El incremento en la complejidad del entorno y el rápido cambio tecnológico, económico, social y competitivo ha conducido a las empresas a crear, en primer lugar, y a reforzar seguidamente, la función de marketing.

En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.

A) Marketing Pasivo

Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente para las necesidades del mercado y, por tanto, la demanda es superior a la oferta.

Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas, y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo, puesto que las necesidades son conocidas, y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados.

La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales, y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón.

La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargándose de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos dependen de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones.

El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo, por tanto, una situación temporal y peligrosa al no favorecer la adaptación al entorno.

B) El Marketing de Organización

En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas.

En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores, con productos pensados para la mayoría de los consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.

Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, la promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas.

El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.

Esta orientación hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing.

C) El Marketing Activo

En esta etapa se refuerza el papel del marketing estratégico en la empresa.

Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones.

Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la saturación y madurez de los mercados, y la creciente internacionalización.

I. El Progreso Tecnológico

Este período ha sido una época de innovación, de extensión, de explotación y de modificación de la tecnología. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países.

II. La Saturación del Núcleo Básico del Mercado

La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos, investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para las empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo.

Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación, lanzando ofertas comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados.

III. La Internacionalización de los Mercados

La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales está ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalización de los mercados produce amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentándolas a un mercado global.

Los profundos cambios de entorno de muchas empresas y sectores fuerzan a las empresas a revisar sus estrategias y redefinir su gestión. Los cambios tecnológicos, sociales, culturales, económicos y competitivos presionan a las empresas, que tienen que adoptar nuevas prioridades:

A) Reestructuración de la cartera de actividades. Las empresas, especialmente las europeas, para mantener su competitividad y rentabilidad tienen que orientarse hacia actividades de mayor valor añadido. Las empresas, para competir, deben mejorar su organización y su tecnología.

B) Marketing a medida. En las sociedades avanzadas, los consumidores demandan soluciones personalizadas y adaptadas a sus necesidades y problemas específicos.

C) Orientación a la competencia. En los mercados maduros y estancados, la competencia se intensifica y se hace más necesario el seguimiento y análisis de la competencia.

D) Desarrollo de sistemas de previsión. En un entorno cambiante y turbulento, la empresa debe reforzar su capacidad de adaptación.

E) Marketing global. La internacionalización de la economía y el incremento de la competencia internacional generan oportunidades y amenazas.

F) Marketing responsable. Las empresas adquieren una responsabilidad por las consecuencias de sus acciones en el entorno y en los diversos grupos poblacionales afectados.

G) Orientación al mercado. Toda la empresa tiene que ser consciente de la importancia del consumidor en la existencia, rentabilidad y crecimiento de la empresa.

En los últimos años se ha desarrollado el concepto de Marketing Estratégico, que completa y precede al Marketing Operacional.

La necesidad de información sobre las oportunidades del mercado y el entorno, para potenciar las capacidades distintivas de la organización, hacen que triunfe la filosofía empresarial del Marketing.

Toda la empresa, y no un departamento tradicional, tiene que orientarse al mercado. El concepto clásico de departamento de marketing es claramente insuficiente y debe ser sustituido para que toda la organización se oriente al mercado.

En las organizaciones, desde esta perspectiva, podemos distinguir dos grupos de funciones:

A) Marketing Estratégico

El entorno competitivo requiere el análisis de las oportunidades y las amenazas del mercado, así como el posicionamiento competitivo de la organización en los diferentes mercados y segmentos.

La empresa, en función de sus capacidades distintivas y recursos, formulará una estrategia que le permita adaptarse al entorno competitivo.

B) Marketing Operacional

Le compete el diseño y ejecución del plan de marketing-mix para, de acuerdo con la estrategia formulada, diseñar, poner en práctica y controlar la oferta que se realiza al mercado. La importancia de estos grupos de funciones depende del grado de desarrollo y competencia del sector, y del tipo de organización.

En función del nivel jerárquico de los directivos o de la unidad organizacional a la que pertenecen, sus funciones tendrán un mayor componente estratégico u operativo.

En el nivel corporativo superior, el papel del marketing está orientado hacia las funciones estratégicas, analizando y decidiendo en relación a las distintas unidades de negocio y el atractivo de nuevos negocios-mercados, la coordinación entre unidades de la corporación y la orientación de la corporación al consumidor.

En el nivel funcional se diseña y coordina la oferta que se lanza al mercado, y se procura maximizar la productividad de los recursos disponibles