La Heterogeneización del Deporte y las Organizaciones Deportivas

Del Modelo Deportivo Tradicional a los Nuevos Modelos de Práctica

La evolución del deporte exige una serie de retos de cambio e implica la adopción de nuevos métodos y técnicas esenciales para la correcta gestión de la empresa. Hemos pasado del modelo tradicional (hasta finales de los 70) a los nuevos modelos de práctica que siguen creciendo e incorporándose a nuestra vida. Hasta los años 70, las actividades eran organizadas por las federaciones y clubes, y la delegación general de deportes, con un carácter competitivo y de deportes tradicionales.

En los 80 comenzó un nuevo cambio en España (procedente de EE. UU.) que ya se venía dando en otros países europeos. Hubo, por tanto, un cambio en el deporte (heterogeneización). Todos estos cambios fueron tanto a nivel de la demanda como de la oferta:

Cambios en la Demanda

• Nuevas actividades y deportes: derivadas generalmente de deportes tradicionales y nuevas actividades vinculadas con la salud, la música y el ritmo.
• Ejes de desarrollo:
  • Diversificación interna de la actividad física existente: del vóley al vóley playa.
  • Combinación de varias actividades físicas: triatlón, etc.
  • Cambios en el tipo o uso del espacio: fútbol y fútbol playa.
  • Aplicación de nuevas tecnologías al espacio o al material: bicicleta de montaña, spinning.
• Nuevos practicantes: cambia el perfil, pasando de un modelo de practicantes jóvenes y varones de clase media-alta a estar abierto a todos los públicos.
• Nuevos objetivos, procedimientos y valores: antes, los objetivos eran más competitivos, mientras que ahora están más enfocados a la salud y a la relación con los demás. En cuanto a los procedimientos, antes el entrenamiento era más disciplinado y continuo, mientras que hoy en día no siempre es así. Por último, los valores antes estaban enfocados al triunfo, aceptación del sacrificio, etc., mientras que ahora están más enfocados hacia la participación, el placer inmediato, etc.

Cambios en la Oferta

• Nuevos recursos humanos: antes solo existía la figura del entrenador (instructor), mientras que ahora existen nuevos puestos como el director técnico, coordinador de actividades, etc.
• Nuevos espacios y/o usos: ha habido una aparición de nuevos espacios, pasando de los espacios reglados por las federaciones (campos de fútbol, baloncesto, etc.) a espacios de carácter recreativo como rocódromos, espacios simbólicos (no construidos para la práctica de actividad física que se adaptan a ello, como los parques, plazas, etc.).
• Nuevas entidades deportivas: anteriormente existían federaciones, clubes, etc. Ahora comienzan a aparecer nuevas entidades deportivas como los gimnasios, ayuntamientos como entidades deportivas (a partir de los 80), etc.
• Nuevas formas de organización de la actividad:
  • En una entidad deportiva: con técnico y sin técnico, uso libre.
  • Autoorganizadas: sin estar dentro de una entidad deportiva.

Además de todos estos cambios, han existido diversas transformaciones políticas, económicas y sociales que se siguen viviendo y afectan a las organizaciones empresariales, como la globalización, la crisis económica, las políticas de ajuste, ocupación diferente del tiempo libre, aumento de la población envejecida (3ª edad), etc. Esto, junto con los anteriores cambios, ha creado nuevos mercados y entornos que han conllevado a una serie de retos a superar por las entidades deportivas para poder hacer frente a esos cambios.

Retos de las Entidades Deportivas

Dentro de un reto, podemos diferenciar entre los que pueden darse:

• Frente a entornos externos: donde las entidades traten de tener un equilibrio económico (las privadas: obtener beneficio; las públicas: no tener déficit; y las asociaciones: equilibrio financiero). Además, también buscan mantener la cartera de clientes y conseguir un mantenimiento sostenible en el tiempo. Esto para las privadas implica lograr una ventaja competitiva buscando elementos diferenciadores, y por parte de las públicas y las asociaciones, apostar por actividades que no comprometan económicamente a la entidad.
• En cuanto al entorno interno, pueden ser:
  • Cambios en el modelo de planificación.
  • Adaptar la oferta de servicios a los cambios de la demanda.
  • Aumentar los métodos de comunicación y marketing.
  • Mayor control de los costes.
  • Aplicación de nuevas tecnologías, como invertir en software de control de acceso.
  • Más polivalencia de los recursos.
  • Mayor calidad de los servicios (satisfacción de los usuarios).
  • Implantar culturas organizacionales nuevas (imagen de la empresa).
  • Cambiar nuestra estrategia relacional con los demás.

Modelo de Programación Local de Bruno Rossi

Este autor fue el primero que creó un modelo de planificación anual estratégico en el ámbito deportivo.

Conceptos Introductorios

• Deporte: desarrollo de toda actividad deportivo-motora que comprende todo el conjunto de actividades.
• Punto-deporte: es el conjunto de elementos en interacción (practicantes, servicios y recursos), con una localización territorial específica y donde se puede producir una actividad deportiva.
• Sistema deportivo: conjunto de todos los puntos-deporte en un ámbito o una zona territorial concreta (ciudad, comunidad autónoma, etc.).
• Área de programación deportiva (término clave): es el ámbito territorial y social que reúne las características que le permiten ser acotado para poder planificar y aplicar el deporte en esa zona, es decir, poder aplicar su modelo. Por tanto, es cuando además de tener en cuenta toda la oferta deportiva que existe en una zona determinada, existen unos factores externos (indirectos), datos del entorno general (pirámide de población, sistema sanitario, sistema escolar, etc.) que no son deportivos.
• Servicio deportivo: conjunto de prestaciones destinadas a satisfacer las necesidades colectivas deportivas.
• Planificación del servicio deportivo: implica el definir los objetivos y estrategias (medios para alcanzar los objetivos) a alcanzar en un área de programación deportiva.
• Programación del servicio deportivo: concreción de las fases y acciones necesarias para alcanzar los objetivos que se han marcado en la planificación (siendo eficaz y eficiente).

Fases del Proceso de Planificación Anual

A. Fase de Definición

• Definir el equipo de trabajo que va a llevar a cabo la planificación.
• Cuáles son las finalidades de la planificación.
• Establecer un cronograma con la secuenciación de las tareas que vamos a seguir en la planificación (calendario de actuación).

B. Fase de Conocimiento

Debemos recoger información de todo el sistema deportivo, además de los factores indirectos. Esto quiere decir que debemos conocer de forma exhaustiva lo que necesita mi instalación, qué ofrecen otras, qué es lo que piden los clientes y si podemos atenderlo, etc., todo ello con el fin de poder conocer cuáles son las amenazas y oportunidades del entorno externo. En caso de que el análisis se realice desde una entidad pública, habrá que recoger también información sobre el aprovechamiento de otros espacios públicos como parques, solares, etc., para ver si con una pequeña adaptación se puede aprovechar.

Sistema Deportivo

1. Practicantes:
   • Conocer cómo se organizan los practicantes: organizados y no organizados.
   • De los no practicantes: recoger información de los interesados y los no interesados.
   • Datos a recoger (sobre practicantes actuales y potenciales): para ello podemos utilizar instrumentos de medición como cuestionarios. Podemos recoger datos como edad, sexo, clase social, etc.
   • Con respecto a la demanda actual:
     • De participantes satisfechos: cantidad y calidad de actividades practicadas.
     • De participantes parcialmente satisfechos: peticiones de los mismos.
     • De no practicantes no satisfechos: conocer las exigencias.
     • De no practicantes no interesados (demanda no expresada): conocer sus necesidades.
2. Actividades (relacionado con los practicantes):
   • Datos a recoger (sobre actividades actuales y demandadas): cuáles, cómo, cuándo, por qué, cuántas, etc.
3. Servicios (recursos): (equipamientos, recursos humanos y financieros)
   • Equipamientos: recoger datos cuantitativos y cualitativos.
     • Espacios deportivos existentes. Datos a recoger:
       • Localización (para ver la accesibilidad).
       • Tipología (ver si las actividades son acordes y cuáles son idóneas para ese espacio).
       • Tecnológicas (eficiencia de estructuras, materiales, construcciones, funcionalidad, ampliabilidad, etc.).
       • Datos de uso (verificar si el uso actual corresponde a las posibilidades de la instalación).
       • Datos de gestión (ver rentabilidad del espacio).
     • Otros espacios no deportivos con posibilidades de utilización (parques, etc.). Datos a recoger:
       • Estado actual, uso actual, propiedad, accesibilidad, construcciones y edificios existentes, infraestructuras existentes (luz, agua, etc.).
   • Responsables (RR. HH.). Datos cuantitativos (edad, formación, etc.) y cualitativos (cuántos técnicos, monitores, etc.).
     • Directos: directamente vinculados a las actividades. Datos a recoger: volumen, edad, sexo, cualificación profesional, tipo de prestación realizada, relaciones de trabajo (voluntario, asalariado, etc.), distribución en el territorio.
     • Indirectos: (crean condiciones para la efectiva y eficaz práctica de las actividades): médicos, arquitectos, profesores INEF, ingenieros, comerciantes de material deportivo, responsables de medios de comunicación, etc.
   • Los recursos financieros: información relativa a los datos económicos.
     • Destino y utilización de los fondos (gastos en sueldos, mantenimiento, construcción).
     • Procedencia de los fondos.
     • Procedimientos de distribución y utilización.

Factores Indirectos

Una vez recogidos los anteriores, hay información adicional del entorno externo que es necesario conocer:

• Las actividades no laborales y el sistema residencial: zonas de ocio, sistema escolar, sistema sanitario, etc.
• La actividad laboral: ver el nivel de renta (clase social), ver el tiempo libre del que disponen, tasa de paro, etc.
• Estructura física y ambiental: mapa de recursos naturales, infraestructuras, clima, etc.
• Cambios y relaciones en el interior y exterior del área: movilidad, desplazamientos, tráfico, transporte, etc.

Todo ello para indagar y conocer dónde existen oportunidades de negocio y dónde es peligroso y arriesgado meterse.

Verificar el equilibrio oferta-demanda (análisis y diagnóstico)

La última fase de conocer es realizar un diagnóstico, es decir, coger información de la oferta y la demanda y evaluar si se está atendiendo a dicha demanda (un análisis DAFO). En función de ello, se comienza a programar.

C. Programar (a 1 año vista)

Aquí debemos de valorar las necesidades de los clientes, valorando nuestras posibilidades teniendo en cuenta los recursos utilizables (uso de los servicios, integrar o ampliar los servicios ofrecidos). Una vez visto esto, se determinan los objetivos y pasamos a las intervenciones a realizar:

Fase de Decisión

Hay que analizar las intervenciones que hay que realizar en cada momento, plantear los objetivos y las estrategias.

Fase Programática

Tiene cuatro acciones:

• Programa de gestión por cada punto-deporte. El programa de gestión comprende:
  • Los objetivos cualitativos y cuantitativos a obtener en tiempos fijados en términos de: usuarios a quién servir, actividades posibles y recursos necesarios.
  • El coste global en lo relativo a construcción, mantenimiento y gestión.
• Propuesta para el programa urbanístico: ver qué espacios se reservan.
• Propuesta para el programa de construcciones: planos de arquitectos, fechas, etc.
• Programa urbanístico ejecutivo (anteproyecto).

Fase Proyectual

Comprende 5 acciones:

• Proyecto de acción de promoción (darlo a conocer).
• Proyecto de organización de la actividad: detallar cómo se van a llevar a cabo las actividades.
• Proyecto de dirección y mantenimiento de las instalaciones: encargados, plantillas, etc.
• Proyecto de construcción preliminar.
• Proyecto de construcción pormenorizado.

La planificación como tal termina en este punto, es decir, el pensar antes de actuar.

D. Actuar

Lo que hemos elaborado en un documento, lo realizamos. Se aplica durante el año, y pasado ese año hay que realizar una pausa para verificar.

E. Verificar (evaluar)

Se trata de que nos sirva de feedback para replantear o mejorar el modelo el siguiente año, haciendo un balance que nos permita redefinir y replantear los objetivos y estrategias del año siguiente. Este es uno de sus puntos débiles, ya que sería mejor una evaluación continua.

Ámbitos de Aplicación y Limitaciones del Modelo

Los ámbitos establecidos de aplicación son:

• Servicios deportivos municipales de ayuntamientos pequeños de hasta 10.000 habitantes y que no tienen demasiados recursos.
• Donde no hay profesionales especializados en planificación y gestión deportiva.
• También si es la primera vez que se planifica en esta instalación.
• Aquí añadiríamos a las asociaciones y clubes pequeños que tengan alguna instalación o pequeños gimnasios privados.

Las limitaciones del modelo y a mejorar son:

• No hay evaluación continua: no hay un seguimiento sobre la obtención de objetivos.
• No hace una planificación a largo plazo: no hay visión de futuro. Lo ideal sería actualizarlo a una planificación anual con visión estratégica.

Mejoras a introducir:

• Plantear objetivos a medio plazo.
• Seguimiento continuo de si vamos alcanzando parcialmente los objetivos anuales.

Modelo de Planificación Cooperativa en Organizaciones Deportivas (Modelo de Planificación Mancomunada, K. Suomi)

Ámbitos de Aplicación y Requisitos

Ámbitos de Aplicación

Válido para entidades con pocos o nulos recursos que no pueden invertir en información, planificación y recursos profesionales. Es un modelo de cooperación ciudadana y solidario. Como por ejemplo:

• Ayuntamientos de pequeños municipios rurales con recursos y demandas reducidas.
• Dentro de municipios urbanos, en barrios con poblaciones marginales, coexistiendo con otros modelos de planificación.
• En clubes elementales que carecen de instalaciones propias o también en asociaciones deportivo-recreativas de colegios o barrios.

Requisitos

• Buena disposición a crear lazos de comunicación.
• Homogeneidad en las formas de vida, gustos, comportamientos y hábitos deportivos.
• Cercanía (6-8 km entre municipios). Buena estructura de comunicaciones.
• Tradición mancomunada en otros servicios.
• Solidaridad.
• Posibilidad de presupuesto estable. Rentabilidad económica.

Problemas que Ayuda a Resolver y Logros

Ayuda a Resolver

Trata de proporcionarnos respuestas a:

• ¿Qué conocimiento es relevante?
• ¿Qué iniciativas emprender?
• ¿Cómo promocionar la oferta?
• ¿Qué cambios introducir en lo que se está haciendo?

Logros

Entre los logros que se pueden obtener, podemos resaltar los siguientes:

• El incremento de los recursos humanos voluntarios.
• Lo anterior provoca el desarrollo de las relaciones sociales en la organización deportiva y su entorno, como son:
  • La elevación del espíritu deportivo.
  • El fomento del trabajo en común.
  • El incremento de la autoestima.
  • La reputación de pueblo deportivo.

Requisitos STAFF (Recursos Profesionales)

Un buen funcionamiento del modelo requiere:

• Un profesional con especialización en Planificación y Gestión deportiva (Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte [CCAFYDE] preferentemente). K. Suomi lo denomina DELEGADO.
• Un ASESOR enviado por la Administración, Club o Federación; en cualquier caso, conviene que sea alguien influyente para que pueda dar el apoyo. Asesorará sobre cuestiones técnicas junto con el Delegado, sobre cuestiones administrativas o jurídico-administrativas y ayudará a la Dinámica de Grupos como elemento fundamental del Modelo.

Fases y Funcionamiento del Modelo de Planificación Cooperativa de K. Suomi

Fase 1. Evaluación Inicial y Planificación Cooperativa

Hay que hacer una evaluación inicial recogiendo información sobre los recursos actuales con los que cuento en cuanto a equipamientos deportivos (considerar su estado, sus dimensiones, tipo de espacio, etc.), los recursos humanos vinculados con las actividades ya ofertadas, los recursos económicos de los que disponen los ayuntamientos en deporte, etc.

Igualmente, habría que recoger información sobre la demanda de la actividad física, realizando una muestra representativa de los municipios que van a estar en la cooperación.

Por otro lado, en esa fase está la planificación donde Suomi establece tres aspectos y agentes:

¿QUIÉNES?

• Habitantes, deportistas activos y participativos y cualquier persona que le interese. Forman parte del voluntariado.
• Comité deportivo de la zona y del pueblo a través de sus responsables (representantes): alcalde, concejal, etc.
• El Asesor.
• El Delegado, preferiblemente CCAFYDE.

¿CÓMO?

• A través de REUNIONES ABIERTAS en los Comités Deportivos Locales y mediante REUNIONES en un Comité General donde acuden representantes de cada Comité Deportivo Local, junto con el asesor, delegado y los voluntarios. En estas reuniones se establecerá el análisis y diagnóstico de la situación (evaluación inicial) y se planificarán las actuaciones a realizar.

¿QUÉ?

• En general, las actuaciones que suelen aprobarse en el Comité General tratan de incrementar los servicios ofertados, por ejemplo, la oferta de una actividad en un municipio que se hace extensible al resto o un torneo en el que se compite entre municipios, etc. Todas esas actuaciones van en la siguiente línea:
  • Oferta de actividades deportivas dirigidas.
  • Organización de competiciones deportivas.
  • Creación de instalaciones deportivas ligeras.
  • Peticiones de más recursos a entidades superiores.

En cualquier caso, se pretende encontrar soluciones nuevas para resolver los problemas existentes en materia deportiva (desadecuación oferta-demanda, desinterés, resignación, etc.).

Fase 2. Ejecución Cooperativa

En esta fase se trata de ejecutar todo lo planificado y ofertar todas las actividades.

Una vez aprobado en el Comité General las actuaciones que se van a realizar en la Comarca y en cada pueblo, la ejecución cooperativa consiste en implantarlo, es decir, cada pueblo es responsable a través de su Comité deportivo local de realizar las actuaciones que tiene encomendadas y ofrecérselas a los demás.

Hay que conocer lo que puede aportar cada pueblo para implantarlo, a través de la organización que les corresponde, siendo cada comité responsable de que se lleve a cabo la planificación. Sin embargo, ese comité general se encargará de velar por que ello se cumple.

Fase 3. Evaluación Cooperativa

Esta evaluación con carácter final (pasado un año) es fundamental en el proceso. Suelen realizarse las siguientes acciones:

• Reuniones abiertas en los Comités Locales y en el Comité General. En dichas reuniones se hace una evaluación de la propia ejecución y de los resultados finales obtenidos. Se recogerán datos cuantitativos (actividades realizadas, etc.) y datos cualitativos (vivencias, etc.).
• Elaboración de cuestionarios para conocer el grado de satisfacción de los habitantes, entre otras cuestiones, realizando informes.
• Reuniones con otros Comités Generales, si existieran, a fin de poder comparar otras evaluaciones cooperativas en otras zonas. Para nutrirse de las experiencias de otras mancomunidades.

La Evaluación Cooperativa y el Modelo CIPP de Evaluación de D. Stufflebeam

Se trata de evaluar TODO el PROCESO. Tradicionalmente, la evaluación significa comparación del resultado de la actividad con el objetivo.

En el modelo CIPP, el propósito no es solo comprobar, es también mejorar (feedback) continuamente durante la aplicación de la planificación. A grandes rasgos, en el modelo CIPP se pretende hacer una evaluación de:

• EL CONTEXTO (la campaña). Sirve a las decisiones de planificación: conocer usuarios y necesidades; objetivos y posibilidad de lograrlos con los recursos disponibles, etc.
• LOS INPUTS (recursos y estrategias). Sirve a las decisiones de la estructura: cómo utilizar los recursos existentes; hay que examinar costes y beneficios, etc.
• EL PROCESO (la implementación). Sirve a las decisiones de realización (ejecución): recoger informaciones durante la realización de las actuaciones y detectar defectos para corregirlos, etc.
• EL PRODUCTO (resultados finales a corto y largo plazo). Es la clásica evaluación final. Sirve a las decisiones de manera retroactiva – feedback.