Factores de Contingencia y su Influencia en la Estructura Organizacional

Introducción

La teoría de la contingencia se fundamenta en la siguiente hipótesis: “la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia”, es decir, que la efectividad estructural requiere:

Que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia.
Y una consistencia interna entre los distintos parámetros de diseño.

Así pues, los factores de contingencia serán tratados como variables independientes, mientras que los parámetros de diseño serán las variables dependientes. Asimismo, se introducen cuatro variables intermedias relacionadas con el trabajo dentro de la organización. A continuación, se resumen las relaciones entre todas ellas:

Comprensibilidad del trabajo: facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la organización. Esta variable se ve sumamente influida por las variables independientes de la complejidad del entorno y de la sofisticación del sistema técnico de la organización. La comprensibilidad del trabajo, determina por su parte la carga intelectual de la organización, que influye en su uso de expertos, afectando por tanto en gran medida a la variable dependiente de la especialización y de la descentralización.
Predictibilidad del trabajo: corresponde a los conocimientos previos que dispone la organización respecto al trabajo que va a realizar. Contribuyen a ella de modo significativo el tamaño y la edad de la organización, la estabilidad así como la falta de hostilidad del entorno, y el grado en el cual el sistema técnico regule la actividad. El trabajo predictible se presta a la normalización, por lo que es esta variable intermedia la que ejerce una mayor influencia sobre los tres parámetros de diseño correspondientes a las tres formas de normalización: formalización del comportamiento, sistemas de planificación y control, y preparación y adoctrinamiento.
Diversidad del trabajo: describe el grado en que varía el trabajo que debe realizar la organización. Esta variable se ve afectada directamente por la diversidad del entorno e indirectamente por el tamaño de la organización. La diversidad del trabajo influye a su vez en la elección de las bases de agrupación, así como en la capacidad de formalización del comportamiento que presenta la organización y en el uso que haga de los dispositivos de enlace.
Velocidad de reacción: esta variable intermedia describe la velocidad con la cual la organización tiene que reaccionar ante su entorno. La hostilidad de éste la afecta considerablemente, así como la propiedad y la edad, en menor grado. La velocidad de reacción influye a su vez en los parámetros de diseño de la descentralización, de la formalización del comportamiento y de la agrupación de unidades.

Edad y Tamaño de la Organización

Las repercusiones de la edad y el tamaño en la estructura pueden resumirse en cinco hipótesis, dos de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamaño.

Hipótesis sobre la Edad

Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. A medida que envejecen, y a no ser que cambien los demás factores, las organizaciones repiten su trabajo hasta que deviene más predictible y, en consecuencia, más fácil de formalizar. Tal y como señala Starbuck: “Las organizaciones nuevas suelen definir imprecisamente sus tareas. No están seguras de qué segmentos de la tarea son importantes o necesarios, ni de cómo deberían dividirse las tareas globales… A medida que pasan los años, la organización aprende más y más sobre cómo adaptarse a su entorno y a sus problemas internos de comunicación y coordinación… La organización intenta perpetuar los frutos de su aprendizaje formalizándolos; establece procedimientos normativos de funcionamiento y rutiniza los informes sobre el rendimiento de la organización…”.
La estructura refleja la época en que se fundó el sector. Normalmente, los distintos sectores de la misma época adoptan de entrada formas estructurales parecidas, perpetuándose éstas en épocas posteriores tras la aparición de otras formas nuevas. Stinchcombe señala que los sectores se desarrollan debido a las condiciones técnicas y económicas de su época, y mientras éstas no cambien con relación a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear cambios de estructura.

Hipótesis sobre el Tamaño

Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo. Al producirse una división más acusada del trabajo, las unidades pueden estar más extensamente diferenciadas. En otras palabras, a mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas.
Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad media. Naturalmente, a medida que una organización contrata a nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una de las cuales tendrá un nuevo directivo, viéndose también obligada a agregar más directivos para controlar a estos directivos de unidad. En otras palabras, tiene que elaborar su jerarquía administrativa. No resulta, en cambio, tan evidente el hecho de que esta elaboración quede moderada por un aumento del tamaño medio de la unidad. A medida que crecen las organizaciones tienden a poner más empleados a cargo de cada directivo. Podemos explicar este hecho observando la relación existente entre el tamaño y la especialización. A medida que se van especializando los puestos en la organización y se van diferenciando más las unidades, se vuelve más fácil la gestión. Una cosa es supervisar a 20 operarios que cosen prendas rojas o incluso a 20 directivos de supermercados idénticos, y otra muy distinta la supervisión de igual número de modistos, cada uno de los cuales confecciona un vestido distinto, o de directivos de secciones en los supermercados, a cargo de líneas de productos distintos y coincidentes. Además, el trabajo de semejantes especialistas no es sólo más fácil de supervisar sino que también se presta más a la normalización; en consecuencia, el trabajo del directivo puede verse parcialmente institucionalizado, reduciendo así su carga de trabajo y permitiéndole supervisar a mayor número de personas. Así pues, en la medida en que un mayor tamaño de organización implica una mayor especialización, implica a su vez un mayor tamaño de unidad. Cabe señalar que no es sólo el tamaño mismo sino también su ritmo de crecimiento lo que influye en el tamaño de la unidad, cuanto más rápido sea el ritmo de crecimiento de la organización, mayor será el tamaño medio de sus unidades.
Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento. Cuanto mayor es el tamaño de la organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más predecibles y, por lo tanto, de más fácil formalización. El mayor tamaño crea una mayor especialización del trabajo dentro de las unidades, y ambos factores crean primero una mayor diferenciación entre unidades, y subsiguientemente más niveles jerárquicos. La especialización del trabajo reduce la necesidad de coordinación dentro de la unidad, lo cual permite un mayor tamaño de unidad. Pero dicha especialización aumenta también, junto con la diferenciación de unidades, la necesidad de coordinación entre unidades distintas produciéndose por consiguiente una formalización del comportamiento a fin de que la organización pueda sacar más provecho de sus sistemas de planificación y control, permitiendo ambos que las unidades crezcan todavía más. Por último, un comportamiento más formalizado y un mayor uso de los sistemas de planificación y control implican una mayor normalización, lo cual significa más burocratización de la estructura (del tipo carente de cualificación, no del profesional). Así pues, el crecimiento sumamente rápido puede trastornar en tal medida a una estructura como para que se vuelva orgánica independiente de cuál sea su tamaño.

Sistema Técnico

Al hablar de sistema técnico nos estamos refiriendo a la llamada “tecnología de operaciones”, o sea, a los instrumentos utilizados por los operarios para convertir los inputs en outputs. Nos centraremos en dos dimensiones del mismo: la regulación y la sofisticación.

La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios, es decir, el grado en el cual dicho trabajo se ve controlado o regulado por los instrumentos. Con poca regulación, como ocurre en el caso del bisturí del cirujano o del ordenador que utiliza el profesor universitario para escribir sus artículos, el operario puede fijar su propio ritmo y controlar el trabajo que realiza. Sin embargo, cuando la regulación es extrema, como ocurre con la maquinaria altamente automatizada, el operario carece prácticamente de libertad de acción.
La dimensión de la sofisticación describe la complejidad del sistema técnico, el grado en que resulta difícil su comprensión. Ahora bien, los problemas de comprensibilidad no se refieren al trabajo de operaciones que habitualmente resulta muy sencillo en los sistemas técnicos de gran sofisticación, sino que surgen sobre todo en su diseño y posterior mantenimiento, recayendo este trabajo en especialistas situados fuera del núcleo de operaciones. Así pues, cabe suponer que los sistemas técnicos sumamente sofisticados requieren un complejo staff de apoyo.

Los estudios realizados permiten establecer tres hipótesis básicas respecto a la relación existente entre la estructura y la sofisticación y regulación del sistema técnico.

Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura del núcleo de operaciones. Es de esperar que a medida que el sistema técnico se vuelve más regulador, el trabajo de operaciones deviene más rutinario y predictible, prestándose más a la especialización y a la formalización.
Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace a fin de coordinar el trabajo del mismo.
La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica. Estos hallazgos guardan una directa relación con tres tipos de sistemas técnicos: la producción de unidades, la producción en serie y la producción por procesos.

Tipos de Sistemas Técnicos

En las empresas de producción de unidades (como los astilleros o las imprentas), al ser sus outputs singulares, el trabajo de operaciones no puede ser normalizado, por lo que conservan estructuras orgánicas, formadas en base a las habilidades de los trabajadores situados en el núcleo de operaciones. Cualquier necesidad de coordinación que no pueda resolver la adaptación mutua entre los mismos operarios queda resuelta mediante la supervisión directa de los directivos de primera línea, que trabajan en estrecha relación con ellos, generalmente en pequeños grupos. Por ello es escasa la necesidad de una elaborada jerarquía superior o de una tecnoestructura.
Si las estructuras de las empresas de producción de unidades se forman de acuerdo con la naturaleza no normalizada de sus sistemas técnicos, las de las empresas de producción en serie vienen determinadas por la naturaleza normalizada de los mismos, ya que la producción normalizada es serie conduce a un comportamiento normalizado, con todas las características de la burocracia clásica. El trabajo de operaciones resulta rutinario, altamente formalizado, no requiere cualificación y precisa una escasa supervisión directa, resultando así amplio ámbitos de control de los supervisores de primera línea. A su vez, se caracterizan por contar con una tecnoestructura muy desarrollada para formalizar el trabajo.
Finalmente, las empresas de producción por procesos (por ejemplo, las químicas o las refinerías petrolíferas) se caracterizan por la automatización de sus sistemas técnicos, que provoca una gran metamorfosis en su estructura organizativa. En el núcleo de operaciones los trabajadores no cualificados encargados de vigilar el funcionamiento del proceso de producción, y en los niveles medios los directivos y el staff tecnocrático que controlan y normalizan el trabajo ajeno son reemplazados por un staff de apoyo constituido por técnicos especialistas que controlan su propio trabajo. Esto evita muchos de los conflictos típicos de las empresas de producción en serie (alienación de los operarios, desmotivación, etc.), dando lugar a estructuras de naturaleza orgánica. Estas empresas, por otra parte, son las que más recurren a la preparación y al adoctrinamiento, a la vez que presentan una estructura administrativa más desarrollada, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de diseñar y mantener los sistemas técnicos, así como de las funciones de investigación y desarrollo.

Entorno

Entendiendo por entorno todo lo que es ajeno a la organización, pueden identificarse en él una serie de características o dimensiones:

Estabilidad. El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. Así, un entorno es calificado de dinámico cuando en él se producen cambios inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. Esta dimensión afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo, ya que el dinamismo del entorno hace que el trabajo de la organización resulte incierto e impredecible.
Complejidad. El entorno de una organización puede ser simple o complejo. El entorno es complejo en la medida que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento puede descomponerse en partes de fácil comprensión. Por tanto, la complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. La diferencia entre estabilidad y complejidad no resulta difícil desde una perspectiva conceptual. El jugador de dado comprende fácilmente las reglas del juego, aunque no pueda prever los resultados: su entorno es simple, pero dinámico. Es éste también el caso del fabricante de vestidos, que conoce perfectamente sus mercados y tecnologías, pero es incapaz de prever los estilos o colores de una temporada a otra. Contrariamente, el cirujano pasa años intentando aprender su complicado trabajo, aplicándolo únicamente cuando está bastante seguro de obtener buenos resultados: es decir, su entorno es complejo pero estable a la vez.
Diversidad. El entorno de una organización puede ser integrado o diverso, según el grado de diversificación de los mercados que atiende. Lógicamente, la diversidad de mercados hace que el trabajo en la organización sea también diverso, afectando por consiguiente a la estructura a través de la variable intermedia de la diversidad del trabajo.
Hostilidad. Por último, el entorno de una organización puede ser munificente u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, así como la disponibilidad de recursos de que disponga. Esta característica podría incluirse bajo la dimensión de la estabilidad, ya que los entornos hostiles son típicamente de naturaleza dinámica, pero distinguiremos entre ambas por ejercer la hostilidad extrema una serie de influencias especiales en la estructura. La hostilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo, consecuencia de su dinamismo, pero es de mayor interés su relación con la variable intermedia de la velocidad de reacción, dado que los entornos de suma hostilidad exigen reacciones rápidas de la organización.

Expondremos a continuación cinco hipótesis acerca de la influencia del entorno en la estructura: las cuatro primeras se refieren a las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parámetro de diseño en que más influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura.

Cuanto más dinámico es el entorno más orgánica resulta la estructura. En un entorno estable, la organización, al ser capaz de prever sus condiciones futuras, puede normalizar las actividades de su núcleo de operaciones estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones, o quizás, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Incluso esta relación puede llegar a extenderse a toda la organización, normalizando de arriba abajo sus procedimientos. Sin embargo, cuando se encuentra con fuentes inciertas de suministros, demandas impredecibles de la clientela, frecuentes cambios de productos y de personal, condiciones políticas inestables, tecnología (o conocimientos) en rápida transformación o un elevado ritmo de crecimiento interno, la organización no puede prever fácilmente su futuro y no puede recurrir a la normalización como mecanismo de coordinación. Se ve obligada a utilizar mecanismos más flexibles, menos formalizados: la supervisión directa o la adaptación mutua; en otras palabras, tiene que adoptar una estructura orgánica. Repárese en la manera en que ha sido formulada esta hipótesis: decimos que los entornos dinámicos conducen a estructuras orgánicas y no que los entornos estables dan lugar a estructuras burocráticas. Existen indicios de que un entorno dinámico creará un estado orgánico en la estructura a pesar de que otras fuerzas actúen en sentido contrario, como la edad, el gran tamaño o la regulación del sistema técnico; sin embargo, un entorno estable no se impondrá ante los demás factores de contingencia, de manera que la estructura será orgánica en la medida que lo exijan dichos factores.
Cuanto más complejo sea el entorno más descentralizada será la estructura. La convergencia de esta hipótesis con la anterior determina dos tipos de estructuras burocráticas y dos tipos de estructuras orgánicas, una centralizada para los entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos.
Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado, suponiendo que existan economías de escala favorables. En otras palabras, la diversificación conduce a una estructura divisional. La divisionalización suele encontrar un impedimento fundamental, incluso cuando los mercados son diversos: la presencia de un sistema técnico común a una función crítica que no puede ser fragmentada. En la estructura divisional cada unidad de mercado requiere su propio núcleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las economías de escala dictan un único sistema técnico. La presencia de una función esencial para todos los mercados también impide una auténtica divisionalización, como sucede, por ejemplo, con las compras en una cadena de tiendas.
La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura. Cuando una organización ve amenazada su supervivencia, por la repentina pérdida de su principal cliente o de una fuente de suministros fundamental, por ejemplo, tiene que reaccionar rápidamente y de forma integrada, acudiendo a la dirección de un líder en el que se concentra el poder. Por tanto, mientras las condiciones complejas parecen precisar una descentralización organizativa, la extrema hostilidad reclama una centralización, sean los que sean los demás factores de contingencia que se presenten en ambos casos.
Las disparidades del entorno estimulan la descentralización selectiva, tanto vertical como horizontal, hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Jamás una organización se va a encontrar en un entorno uniformemente dinámico, complejo, diverso u hostil. Las condiciones económicas dinámicas pueden requerir estructuras orgánicas, a pesar de que el entorno político sea estable; la hostilidad proveniente del sindicato en un entorno por lo demás munificente puede precisar una centralización provisional seguida de una vuelta a la descentralización. Pero, ¿qué sucede cuando no domina una contingencia, cuando las disparidades del entorno exigen distintas reacciones en el diseño de la estructura? Las disparidades del entorno estimulan a la organización para que diferencie su estructura, para que cree zonas (constelaciones de trabajo) que hagan frente a los distintos subentornos. Cada constelación dispondrá de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno, y cada una desarrollará la estructura que mejor se adapte al mismo. Así, junto a constelaciones orgánicas, que adoptan esta estructura para tener que desenvolverse en condiciones ambientales dinámicas, podemos encontrar otras, inmersas en subentornos estables, con estructura burocrática; o puede que una constelación recurra a especialistas del staff para tomar decisiones, es decir, que se descentralice horizontalmente, porque las decisiones que ha de tomar son tecnológicamente complejas, mientras que otra centralice el poder en un único directivo de línea porque sus decisiones son bastante simples.

Poder

En relación con factores de poder como el control externo, las necesidades de los miembros de la organización y la moda del momento, se han establecido las siguientes hipótesis acerca de su influencia en la estructura.

Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada resulta su estructura. Los estudios realizados apuntan a que el control externo (de grupos como accionistas, empresa matriz o el propio gobierno) estimula la concentración del poder de decisión en la cumbre de la jerarquía, a la vez que un mayor uso de las reglas para conseguir el control interno. Esto es lógico si tenemos en cuenta que los medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son dos: por una parte, hacer responsable de sus acciones al decisor de más alto nivel (el director general), y por otra, imponer niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras que el segundo la formaliza (la organización, al tener que justificar sus comportamientos ante personas de fuera, tiende a formalizarlos). En conclusión, cuando las organizaciones coinciden en su edad y en su tamaño, utilizan el mismo sistema técnico y funcionan en el mismo entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor control externo estará más centralizada y formalizada (más poder concentrado en el ápice estratégico, procedimientos de personal más estrictos, más normalización de los procesos de trabajo, más comunicación formal, más informes regulares, más planificación, menos adaptación).
Las necesidades de poder de los miembros de la organización suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Generalmente, todos los miembros de la organización ansían el poder, bien para controlar a los demás o, al menos, para controlar las decisiones que afectan a su propio trabajo. Esto puede provocar una concentración de poder en la cumbre mayor del que dictarían normalmente los factores de edad, tamaño, sistema técnico y entorno. Los empresarios son presa frecuente de este síndrome: crean una organización y retienen el poder durante la primera etapa de su desarrollo, pero no logran desprenderse de parte de él a medida que aquella va creciendo, perjudicando su propio funcionamiento.
La moda, influida por la cultura imperante, impone la estructura del momento, a pesar de que ésta sea, en ocasiones inadecuada. Lo que quiere manifestarse con esta hipótesis es que cuando surge una estructura nueva, presentada como la panacea del momento, hemos de tener en cuenta que puede resultar adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas.

Los Factores de Contingencia en los Distintos Niveles de la Estructura

Los factores de contingencia tienen un impacto diferencial sobre las distintas partes de la estructura organizacional. En concreto:

Los factores de edad y tamaño, aun siendo significativos en todos los niveles, parecen ejercer una influencia más pronunciada en la parte intermedia de la estructura.
El sistema técnico ejerce su mayor impacto en el núcleo de operaciones, pues condiciona directamente el trabajo de sus miembros.
Las dimensiones del entorno inciden sobre todo en los directivos y especialistas del staff situados cerca del ápice estratégico, por tener que desarrollar su trabajo en los límites de la organización. También afectan en un grado importante a la estructura intermedia.
Los factores de poder parecen afectar a todos los niveles de la estructura, pero sólo de forma selectiva.