FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE LA ESA

OBJETIVOS GRALES:

Objetivos que pretende alcanzar la Esa de forma global a L/P en función de su misión y visión y entorno.

OBJETIVOS OPERACIONALES:

A C/P desea alcanzar en consecución de los de L/P

• Descomponer los objetivos en subjetivos o metas

SMART

• S: Ser claro y específico
• M: Medible
• A: Alcanzable
• R: Relevantes
• T: Horizonte temporal

OBJETIVOS ABIERTOS:

Poco definidos son escasamente medibles (Misión)

OBJETIVOS CERRADOS:

Lo contrario de abierto (Las metas)

COMPONENTES DE UN OBJETIVO BIEN DEFINIDO:

Están formulados correctamente e incluyen:

1. Objetivo o atributo (Ejem: Objetivo: Rentabilidad)
2. Indicador (indicador: ROI)
3. Meta o umbral (meta 20%)
4. Horizonte Temporal (Plazo 1 año)

OBJETIVO CUANTITATIVO:

En Numero 10%

OBJETIVO CUALITATIVO:

Logran una elevada seguridad en el trabajo..

SEMICUALITATIVOS:

Ser 1mera Esa tamaño en el sector

EJEMPLO: CUALITATIVO: LA CALIDAD y se podría medir utilizando la escala el número de devoluciones de pedidos (Definición de objetivo: Obtener un volumen de devoluciones inferior 1% de las vtas para el año próximo)

-CMI (Cuadro de mando integral) Es la herramienta que facilita el despliegue de la misión y los objetivos de la Esa

LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 

 -NiVELES ESTRATÉGICOS=1)ESTRATEGIA CORPORATIVA O DE ESA(Diversificacion, Integración vertical, internacionalización, fusiones,desinversiónes…(PLAN GRAL DE ACTUACIÓN) un analisis del campo de actividad.

2)ESTRATEGIA DE NEGOCIO O COMPETiTIVA(Plan de actuacion)determina como compite la ESA en su sector (Fortalecer la posición competitiva a L/P), desarrolla ventajas competitivas sostenibles.

-LIDERAZGO EN COSTES Y DIFERENCIACIÓN:Para ello la ESA debera adquirir y desarrollar aquellos recursos y capacidades internas que refurrcen dicha ventaja competitiva.

3)ESTRATEGIA FUNCIONAL:Plan de actuación del area funcional de la ESA (produccion,comercializacion,financiación y RRHH)Se trata de como utilizar y aplicar los recursos y habilidades

ESTRATEGIA CORPORATIVA 

ÁMBITO PRODUCTO: 1)ESPECIALIZACIÓN 

2)DIVERSIFICACION 

ÁMBITO GEOGRÁFICO 

-LOCAL

-GLOBAL 

ÁMBITO CADENA DE VALOR 

-INTEGRACIÓN VERTICAL 

-SUBCONTRATACION

1)ESTRATEGICA ESPECIALIZACIÓN: Consiste en la concentración de recursos en un único producto-mercado sobre el que la empresa pretende alcanzar un gran dominio.

VENTAJAS:

• La gestión presenta poca complejidad, debido a la relativa sencillez de las estructuras organizativas de estas empresas.
• Los objetivos se pueden determinar de una manera mucho más clara, permitiendo la concentración de todos los recursos en la estrategia básica.
• Las empresas especializadas pueden desarrollar una imagen única en el mercado.
• Puede ser más fácil el conocimiento de las necesidades de los clientes, pudiendo anticiparse a las evoluciones del mercado y de su clientela.

DESVENTAJAS

• La concentración de todos los recursos en una actividad puede poner en peligro la supervivencia de la empresa cuando ocurran cambios importantes en las variables que conforman sus entorno y su demanda.
• La especialización extrema de recursos humanos y materiales puede producir rigideces organizativas dificultando que la empresa pueda engancharse las nuevas oportunidades que se le brinden.

ESTRATEGIA DIVERSIFICACION: La diversificación es una de las estrategias más utilizadas por las empresas en su proceso de crecimiento. Así, normalmente las empresas comienzan su actividad ofreciendo un único producto dirigido a un mercado local. A medida que los recursos disponibles van aumentando, la expansión suele iniciarse por la ampliación de sus mercados para dirigirse luego a la introducción en nuevos sectores

Elección de las nuevas actividades Dicha elección pasa por analizar 2 cuestiones básicas: 

1. el atractivo del sector al que se  accede, a través del estudio de las oportunidades de inversión que ofrece;
2. posibilidad de obtener Ventajas Competitivas Sostenibles en dichas actividades respecto a las empresas ya instaladas.

Motivos para la diversificación:

1. Disminución del riesgo global de la empresa: medida en que dichas actividades no estén estrechamente relacionadas. Así, se considera que puede incrementar la probabilidad de supervivencia de la empresa.
2. Búsqueda del crecimiento: En muchas ocasiones la diversificación busca el crecimiento de la empresa. El crecimiento también puede perseguirlo una empresa que se halle inmersa en un sector en declive o maduro., la diversificación trataría de rejuvenecer a la organización, a través de la inversión en actividades emergentes.
3. Reforzar una posición competitiva: En el caso de que la empresa desarrolle su actividad en un sector en el que le es difícil mejorar su posición competitiva, la diversificación trataría de modificar la situación añadiendo alguna actividad complementaria.
4. Obtener poder de mercado mediante la limitación de la libre competencia: Las grandes empresas diversificadas pueden ejercer su poder de mercado de diversas formas (precios de cesión interna, compras recíprocas…).
5. Obtención de sinergias financieras: Relacionadas con mayor disponibilidad de capital, flujos de caja independientes, menor coste de capital, menores riesgos de liquidez..
6. Otros motivos secundarios: Por ejemplo, diversificación ventana (relacionada con la vigilancia tecnológica) y diversificación imagen (imagen ante consumidores).

Tipos de diversificación:

1) Diversificación Relacionada:En esta modalidad de diversificación se generan sinergias entre los distintos negocios en los que se encuentra la empresa. Podemos distinguir entre diversificación

horizontal y diversificación concéntrica.

La diversificación relacionada horizontal:consiste en extender la gama de productos de la empresa, pero dirigida al mismo tipo de clientes con los que trabaja actualmente.

VENTAJAS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA HORIZONTAL

• Facilita el acceso a clientes que valoran las gamas completas de productos, ya que los productos complementarios aumentan la satisfacción del comprador.
• Proceso de comercialización que genera economías de alcance, al utilizar conjuntamente canales de distribución, campañas de comunicación etc.
• La entrada en un nuevo negocio puede afectar positivamente a la imagen de la empresa en su conjunto, cuando esa nueva actividad se desarrolla con éxito.
• La diversificación horizontal ofrece a la empresa más atributos o variables en los que basar una estrategia competitiva de diferenciación del producto.

INCONVENIENTES DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA HORIZONTAL

-La influencia de la nueva actividad en la empresa puede ser negativa, afectando a su imagen si la empresa no ofrece las características adecuadas.
-Las actividades previas a la comercialización son nuevas, por lo que incurre en un riesgo derivado de la novedad y desconocimiento de dichas actividades.

2.La diversificación relacionada concéntrica: consiste en ofertar nuevos productos a nuevos mercados, pero que son similares en cuanto a producción y tecnología. Se ofrecen en mercados nuevos, a nuevo tipo de clientela, y para satisfacer nuevas necesidades.

VENTAJAS DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA CONCÉNTRICA
La principal ventaja se deriva de la posibilidad de obtener importantes sinergias que amplían las posibilidades de desarrollo y crecimiento de la empresa.
INCONVENIENTES DE LA DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA CONCÉNTRICA
Para la obtención de dichas sinergias es imprescindible que la empresa conozca y domine, por lo menos en parte, las nuevas actividades. Por ello, normalmente sólo está al alcance de las grandes empresas.

3.La diversificación no relacionada o conglomerada: implica la ausencia de sinergias entre los negocios.

VENTAJAS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
-Permite un crecimiento rápido, ya que normalmente se utiliza el crecimiento externo para la creación de estos grupos.
-Grado máximo de diversificación, reduce el riesgo económico-financiero.mayor dificultad para la toma de decisiones.
-Ofrece una alta movilidad de recursos y capitales, permitiendo que la empresa no se  estanque en inversiones poco rentables.
INCONVENIENTES DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
-Las sinergias que se obtienen en los conglomerados son solo de tipo financiero.
-La gestión de la empresa se dificulta mucho.
-En caso de usar crecimiento externo, necesidades financieras elevadas.
-Se puede producir una pérdida de la personalidad de la empresa, debido a la mayor dificultad de establecer unas directrices o planteamientos estratégicos conjuntos o comunes para todo el grupo

-Ámbito de cadena de valor: estrategia de integración vertical: una empresa totalmente integrada será aquella
empresa que realiza todas las actividades de la cadena de valor del producto o servicio que produce.
Fase anterior: La empresa pasa a ser su propio proveedor de materias primas,.
Fase posterior: La empresa realiza las fases de transformación posteriores y las actividades de distribución y venta a los clientes finales.

Motivos o ventajas de la integración vertical
A. Motivos o ventajas en costes.
B. Motivos o ventajas de índole competitiva o estratégico.

A)Motivos  o ventajas en costes:1. La empresa puede consequir reducciones de costes a través de las economías de escala.

– Al integrarse hacia atrás:Esa tiene mayor seguridad en el suministro 
– Al integrarse hacia delante: la empresa puede alcanzar mayores ventas debido al control que ejerce sobre las redes de distribución.

2. Las reducciones de costes pueden tener origen en las reducciones de stocks
intermedios,
3 supresión de los costes de transacción, eliminacion de intermediarios y simplificacion del proceso de producción 

B. Motivos o ventajas de índole competitiva o estratégico: permiten mejorar la capacidad
competitiva de la empresa,
1Aumentar  poder de mercado
2.Util para desarrollar una estrategia de diferenciación a través de la calidad
3. En aquellas empresas que desarrollan y utilizan sus propias tecnologías, la integración vertical puede ayudar a reducir e incluso eliminar el riesgo de difusión de dichas tecnologías.
4. La integración vertical permite asegurar determinadas fuentes de  aprovisionamiento

Riesgos o inconvenientes de la integración vertical:

1. La integración vertical supone una modificación de la estructura de costes de
la empresa, incrementando el apalancamiento operativo o el peso de los costes
fijos respecto a la totalidad de los costes.
2. La flexibilidad de la empresa para hacer frente a los cambios de su entorno es
Menor
3. Debido a la alta especialización y relación entre todos los activos, los costes de
salida de una actividad son muy elevados.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS : determina cómo compite la empresa en su sector o negocio,consiste en construir y fortalecer la posición competitiva de la empresa a largo plazo. Desarrolla ventajas vía liderazgo en costes o vía diferenciación.

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS): MODELO VRIO: la ventaja competitivasostenible, es decir la ventaja que puede mantenerse en el medio y largo plazo, de forma que no pueda ser copiada, imitada o igualada por sus competidores.

añadir valor (V), ser lo suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia (R), y, además, ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia (I) es necesario que la organización haga esfuerzos por ponerla en valor, mantenerla y desarrollarla (O).

TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS): RELOJ ESTRATÉGICO:Combinar ambas estrategias liderazgo en costes y diferenciación y logrando asi  una alta diferenciación con costes bajos.

reloj estratégico de Bowman refleja 8 posiblescombinaciones de ambos tipos de ventaja competitiva, dependiendo de la
combinación del precio percibido y del valor percibido por el cliente.

ENFOCANDO LA ORGANIZACIÓN HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE: EL
MODELO DE NEGOCIO: Un modelo muy utilizado en los últimos años es el del Lienzo de Modelo de Negocio, es una plantilla que permite, de manera visual, organizar el modelo de negocio de una empresa nueva o ya existente.

Este lienzo se suele dividir en nueve módulos, cinco de ellos relacionados con aspectos:EXTERNOS (segmento de mercado; propuesta de valor; canales; relaciones con clientela; y fuentes de ingresos -PARTE DERECHA  del lienzo-); y otros cuatro aspectos clave INTERNOS(recursos; actividades; asociaciones; y estructura de
costes -PARTE IZQUIERDA)

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: oferta un producto o servicio que por  diferentes motivos (diseño, la imagen de marca,tecnología) se percibe como único por el mercado y la clientela está dispuesta a pagar un mayor precio por adquirirlo.

VENTAJAS DE LA DIFERENCIACIÓN
El aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de la clientela hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Esto supone una barrera de entrada para posibles ingresos en el sector
-Reduce el poder del comprador dado que carece de alternativas comparable y será menos sensible al precio

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN
-Lograr una posición basada en esta estrategia requiere, a menudo, una percepción
de exclusividad incompatible con una participación alta en el mercado.
-Dado el mayor coste que suponen las actividades requeridas para crearla investigación, materiales de calidad, trato a la clientela, etc.- es habitual que para lograr la diferenciación se requiera renunciar a la posición de bajo coste.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La estrategia de diferenciación cobra más sentido cuando la-calidad del producto es importante para quien lo adquiere o cuando existen alternativas tecnológicas o de
diseño que permiten dicha diferenciación.

1. Aspectos objetivos: características observables de un producto o servicio((la garantía
postventa, tamaño, forma, color, diseño, materiales, tecnología, fiabilidad, rendimiento del producto, consistencia, sabor, rapidez, duración, seguridad, servicios preventa o posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega, financiación,capacidad para la actualización de los productos en el futuro.)

2.Aspectos Subjetivos: consideraciones sociales, emocionales, psicológicas y estéticas están presentes en
todas las elecciones de productos o servicios, como por ejemplo el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad. percepciones, emociones… Estilo de vida, filosofía marca, sostenible 

Fuentes de origen de los elementos difernciadores:

1)Conocer lo que valora el consumidor: cómo eligen y cuáles son sus motivaciones
será más fácil identificar oportunidades para lograr una diferenciación rentable.
2) Análisis de la cadena de valor de la empresa; la empresa deberá analizar las posibilidades que tiene de
ofrecer dicha diferenciación con un coste que no supere el sobreprecio del producto o
servicio.
3) Análisis de la cadena de valor del cliente: el análisis de la cadena de valor del cliente o comprador para identificar las interrelaciones entre la diferenciación de sus actividades y la reducción de costes o la diferenciación de las actividades del cliente.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES: Una posición ventajosa en costes supone una defensa contra la rivalidad entre competidores,

VENTAJAS: -Defensa contra la rivalidad en precios
-Barreras de ingreso
-Defensa contra compradores Poderosos

DESVENTAJAS
-Posibles pérdidas iniciales 
-Pérdida de flexibilidad (Cambios en demanda, o tecnología I+D)

LA CADENA DE VALOR:
1)Identificar las actividades que realiza la empresa, para lo que podemos basarnos en su estructura funcional, entre otras opciones.
2)Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto, mediante la utilización de la contabilidad de costes.
3) Identificar los determinantes de costes de cada actividad.
4) Identificar las interrelaciones entre los costes de diferentes actividades.
5). Analizar las posibilidades de reducción de costes en las diferentes
actividades, planteándose la posibilidad de subcontratar aquellas actividades
que no se realicen de forma eficiente en el interior de la empresa.

LA EMPRESA COMO COMBINACIÓN ÚNICA DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS Y COMPETITIVAS: cualquier estrategia corporativa puede ser
compatible con cualquier estrategia corporativa si se plantea adecuadamente.

Las decisiones respecto a cada nivel estratégico no se toman de manera independiente. debe
existir coherencia y consistencia entre todas las estrategias. Asi como con  el propósito de
la organización. En definitiva la estrategia corporativa debe contribuir al desarrollo de las ventajas competitivas de la ESA