Funciones Clave de la Administración Empresarial: Organización, Dirección y Control

1.3.- Función: Organizar

Definimos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la consecución de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propósito básico de la función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones.

Para que una organización sea sólida debe contar con:

• Objetivos verificables.
• Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
• Un área de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué hacer y cuándo actuar para el cumplimiento de las metas.

Para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.).

La organización consiste en:

• Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
• Agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
• Asignación a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para supervisar.
• Estipulación de coordinación horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinación vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional.

Tipos de estructuras organizacionales:

• Formales: Se generan de manera preconcebida, con el fin de llegar lo más rápido posible a la estructura óptima, donde se ofrezcan las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual a las metas grupales y organizacionales.
• Informales: Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. No hay un grado de compromiso de sus participantes, por lo que tarda más en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia óptima).

1.3.1.- Estructuras Formales

Como se mencionó antes, son generadas de manera preconcebida, por lo que se deben definir bien las unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y las líneas de mando.

Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:

• La descripción del cargo: Actividad que realizará la persona indicada.
• Análisis del cargo: Condiciones que debe cumplir la persona para desempeñar el cargo.

Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y descripción del cargo, se debe dejar en claro las líneas de mando, es decir, a quién se le debe informar y responder por acciones, funciones y deberes, como también sobre quién se tiene poder de acción (autoridad). Se definen jefes y subordinados para cada función.

Tipos de autoridad:

• De línea: Acción directa sobre un subordinado.
• De staff: Tipo asesoría, especialista en un tema específico. En la empresa generalmente ejerce la función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o mando.
• Funcional: Autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función en particular, puede ser permanente o temporal.

Bloques básicos de formación de estructuras formales:

• Diferenciación (incrementar el valor)
  • Vertical: Nivel de autoridad y jerarquización.
  • Horizontal: Distribución de personas y tareas.
• Integración (coordinación de personas y funciones)

Tipos de estructuras formales:

• Funcional o centralizada.
• Departamentalización por territorio.
• Departamentalización por proceso.
• Departamentalización por proyecto.
• Matricial.
• Descentralizadas.

1.3.1.1.- Estructura Funcional

El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura 2). Es la estructura más usada, se divide a la empresa por funciones o áreas.

Ventajas:

• Método lógico.
• Se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de alta dirección.
• Se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del personal).
• Simplifica la capacitación.
• Mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales).

Desventajas:

• El personal clave se sobre especializa.
• Difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
• La responsabilidad de las utilidades recae solo en la alta gerencia.
• Lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Planificación Planificación Investigación
De Productos Financiera de Mercado

Ingeniería Presupuestos Planeación
Industrial Comercial

Ingeniería de Contabilidad Publicidad
Producción General y Promoción

1.3.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio

Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región. (ver figura 3).

Ventajas:

• Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
• Se hace énfasis en problemas y mercados locales.
• Se mejora la coordinación por región.
• Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
• Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

Desventajas:

• Se requieren de más personas con capacidad de gerente general.
• Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional.
• Se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.

FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.

PersonalIngenieríaProducciónVentas

1.3.1.3.- Estructura de Departamentalización por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura 4).

Ventajas:

• Se obtiene ventaja económica.
• Se usa tecnología especializada.
• Se usan habilidades especiales.
• Se simplifica la capacitación.

Desventajas:

• Se dificulta la coordinación de departamentos.
• Las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
• Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.

GalvanosTroquelesSoldaduraEsmerilado

1.3.1.4.- Estructura de Departamentalización por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no están consolidados, es decir, todavía están en estudio o como propuesta. (Ver figura 5).

FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTO

Proy. AProy. BProy. CProy. D

Gerente ComercialRRHHGerente Finanzas

1.3.1.5.- Estructura Matricial

Ventajas:

• Se orienta a resultados finales.
• Se mantiene la identificación profesional.
• Se precisa la responsabilidad por producto.

Desventajas:

• Se dan conflictos en la autoridad organizacional.
• Posibilidad de fragmentación del mando.
• Se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.

FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente Proy. AIngeniero Proy. AJefe Personal A

gerente Proy. BIngeniero Proy. BJefe Personal B

1.4.- Función: Dirigir

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.

Este dirigir se centra o se canaliza mediante:

• Factor humano.
• La motivación.
• El liderazgo.
• La comunicación.

Entre los factores humanos están:

• Multiplicidad de papeles.
• No existe la persona promedio.
• Importancia de la dignidad personal.
• Consideraciones de la persona total.

Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas individuales, por ello la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.

Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la demanda de uno u otro producto. Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses personales).

Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una persona promedio, lo que sí al fijar los estándares y metas productivas se trata de canalizar los esfuerzos en algo común, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de las empresas, aprovechar sinergias.

En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o persona que ejerza acción sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y no violar sus dignidades.
Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa como una persona total, es decir, integral no separando a ellas por características individuales como el conocimiento, color u otro.

Modelos de conducta según Mc Gregor:

• Teoría X.
• Teoría Y.

Teoría X (supuestos):

• Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos.
• Como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los objetivos y metas organizacionales.
• Las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera.

Teoría Y (supuestos):

• Se juega con el esfuerzo físico en labores.
• Los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
• Mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las recompensas esperadas.
• Asumen responsabilidades los trabajadores.
• Se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo y en la solución de ciertos problemas.
• El trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.

La teoría X es pesimista, estática, rígida donde el control es lo primordial; en cambio, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las de la organización.

Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una aspiración u otra cosa.

Un administrador debe ser un motivador, es decir que además, de su don de mando inspire a la gente a hacer sus labores y mejore el ambiente laboral.

FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN.

Necesidad Originan deseos o Provocan Tensión Ejercen Acciones Producen
Percibida Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfacción

Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el premio y el castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las políticas empresariales y a conseguir sus objetivos y/o metas

FIGURA 8: TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Nec. de desarrollo al máximo del potencial y lograr objetivos
Auto Realización Propios

Nec. de Estima Poder, estatus, prestigio

Nec. de Afiliación o Aceptación ser aceptado socialmente (pertenencia)

Nec. de Seguridad libre de daños físicos y temor de pérdida de empleo

Nec. Fisiológicas necesidades básicas: alimento, vestuario, etc.

Maslow dice que las personas en su escala de satisfacción de necesidades van primero las de orden fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una necesidad para subir en la escala, cuando se logra la última deja de ser un ente motivante.

Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa, el ser jefe no significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando), en cambio, el líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo ideal es que el jefe sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los líderes para mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales.

El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su opinión les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los gerentes qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes.

Liderazgo basado en la autoridad:

• Líder autocrático: Ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y dirige firme mediante recompensa o castigo.
• Líder democrático: Consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas, existe un cierto nivel de participación.
• Rienda suelta: Usa muy poco poder y concede un autogrado de independencia en sus operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y actúa como contacto externo.

Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando éste último la entienda.

La comunicación es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organización quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una modificación en la conducta y un estándar en ella hacia un bienestar común.

La comunicación relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar información con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.

FIGURA 9: PROCESO DE COMUNICACIÓN

Receptor
Canal de transmisión
Emisor

Mensaje Decodificación
Oral, escrito, visual

Retroalimentación

1.5.- Función: Controlar

Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.

Proceso básico de control:

• Establecimiento de estándares.
• Medición del desempeño frente a los estándares.
• Corrección de las variaciones con relación a los estándares y planes.

Estándares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se están cumpliendo las metas, además es una forma de medir el desempeño.

Los estándares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de desempeño para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecución de los planes.

La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.

En la medición de los estándares y su posterior evaluación se ve si se está bajo o sobre el estándar, si estamos sobre el estándar es una buena medida y señal de eficiencia, buena estructuración organizacional, buena formulación de planes, programas, etc, en cambio si estamos por bajo el estándar es señal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuración y formulación de planes y/o programas, políticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo erróneo.

El control como un sistema de retroalimentación se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa, la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o parámetros) reales con los estándares y concluye si está por debajo o encima de ellos, lo cual muestra cómo va el funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de fortificación) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estándares deben ser en forma clara y transparente, la comunicación posterior de ellos debe ser para toda la empresa y así en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas.

FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL

Desempeño deseadoDesempeño realMedición del Comparación
Desempeño real desempeño real
Con estándares

Aplicación de las Programas de Análisis de lasIdentificación de las
Correcciones acción correctiva causas de las desviaciones
Desviaciones

1.3.- Función: Organizar

Definimos organización como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la consecución de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propósito básico de la función administrativa es diseñar y sostener estos sistemas de funciones.

Para que una organización sea sólida debe contar con:

• Objetivos verificables.
• Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
• Un área de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué hacer y cuándo actuar para el cumplimiento de las metas.

Para el eficaz desempeño de una función se debe tomar en cuenta el suministro de la información necesaria (que varía de acuerdo al nivel E.T.O.).

La organización consiste en:

• Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
• Agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
• Asignación a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para supervisar.
• Estipulación de coordinación horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinación vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional.

Tipos de estructuras organizacionales:

• Formales: Se generan de manera preconcebida, con el fin de llegar lo más rápido posible a la estructura óptima, donde se ofrezcan las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual a las metas grupales y organizacionales.
• Informales: Conjunto de actividades personales sin un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes. No hay un grado de compromiso de sus participantes, por lo que tarda más en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia óptima).

1.3.1.- Estructuras Formales

Como se mencionó antes, son generadas de manera preconcebida, por lo que se deben definir bien las unidades, es decir, un diseño claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y las líneas de mando.

Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro:

• La descripción del cargo: Actividad que realizará la persona indicada.
• Análisis del cargo: Condiciones que debe cumplir la persona para desempeñar el cargo.

Con respecto a las áreas de mando, además de establecer el análisis y descripción del cargo, se debe dejar en claro las líneas de mando, es decir, a quién se le debe informar y responder por acciones, funciones y deberes, como también sobre quién se tiene poder de acción (autoridad). Se definen jefes y subordinados para cada función.

Tipos de autoridad:

• De línea: Acción directa sobre un subordinado.
• De staff: Tipo asesoría, especialista en un tema específico. En la empresa generalmente ejerce la función de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o mando.
• Funcional: Autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una función en particular, puede ser permanente o temporal.

Bloques básicos de formación de estructuras formales:

• Diferenciación (incrementar el valor)
  • Vertical: Nivel de autoridad y jerarquización.
  • Horizontal: Distribución de personas y tareas.
• Integración (coordinación de personas y funciones)

Tipos de estructuras formales:

• Funcional o centralizada.
• Departamentalización por territorio.
• Departamentalización por proceso.
• Departamentalización por proyecto.
• Matricial.
• Descentralizadas.

1.3.1.1.- Estructura Funcional

El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura 2). Es la estructura más usada, se divide a la empresa por funciones o áreas.

Ventajas:

• Método lógico.
• Se mantiene el poder y prestigio de las actividades básicas defendidas por los gerentes de alta dirección.
• Se sigue el principio de especialización ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del personal).
• Simplifica la capacitación.
• Mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales).

Desventajas:

• El personal clave se sobre especializa.
• Difícil lograr la coordinación entre departamentos funcionales.
• La responsabilidad de las utilidades recae solo en la alta gerencia.
• Lenta adaptación a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL.

Planificación Planificación Investigación
De Productos Financiera de Mercado

Ingeniería Presupuestos Planeación
Industrial Comercial

Ingeniería de Contabilidad Publicidad
Producción General y Promoción

1.3.1.2.- Estructura de Departamentalización por Territorio

Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada región. (ver figura 3).

Ventajas:

• Se delega responsabilidad a niveles inferiores.
• Se hace énfasis en problemas y mercados locales.
• Se mejora la coordinación por región.
• Se aprovechan las economías de las operaciones locales.
• Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales.

Desventajas:

• Se requieren de más personas con capacidad de gerente general.
• Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional.
• Se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.

FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO.

PersonalIngenieríaProducciónVentas

1.3.1.3.- Estructura de Departamentalización por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a empleados y materiales para ejecutar una operación en particular (ver figura 4).

Ventajas:

• Se obtiene ventaja económica.
• Se usa tecnología especializada.
• Se usan habilidades especiales.
• Se simplifica la capacitación.

Desventajas:

• Se dificulta la coordinación de departamentos.
• Las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia.
• Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO.

GalvanosTroquelesSoldaduraEsmerilado

1.3.1.4.- Estructura de Departamentalización por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo están en vías de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no están consolidados, es decir, todavía están en estudio o como propuesta. (Ver figura 5).

FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTO

Proy. AProy. BProy. CProy. D

Gerente ComercialRRHHGerente Finanzas

1.3.1.5.- Estructura Matricial

Ventajas:

• Se orienta a resultados finales.
• Se mantiene la identificación profesional.
• Se precisa la responsabilidad por producto.

Desventajas:

• Se dan conflictos en la autoridad organizacional.
• Posibilidad de fragmentación del mando.
• Se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.

FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL

Gerente Proy. AIngeniero Proy. AJefe Personal A

gerente Proy. BIngeniero Proy. BJefe Personal B

1.4.- Función: Dirigir

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.

Este dirigir se centra o se canaliza mediante:

• Factor humano.
• La motivación.
• El liderazgo.
• La comunicación.

Entre los factores humanos están:

• Multiplicidad de papeles.
• No existe la persona promedio.
• Importancia de la dignidad personal.
• Consideraciones de la persona total.

Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas individuales, por ello la función del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa.

Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino además como personas interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la demanda de uno u otro producto. Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses personales).

Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una persona promedio, lo que sí al fijar los estándares y metas productivas se trata de canalizar los esfuerzos en algo común, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de las empresas, aprovechar sinergias.

En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o persona que ejerza acción sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y no violar sus dignidades.
Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa como una persona total, es decir, integral no separando a ellas por características individuales como el conocimiento, color u otro.

Modelos de conducta según Mc Gregor:

• Teoría X.
• Teoría Y.

Teoría X (supuestos):

• Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos.
• Como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los objetivos y metas organizacionales.
• Las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambición por hacer carrera.

Teoría Y (supuestos):

• Se juega con el esfuerzo físico en labores.
• Los individuos ejercen autocontrol y autodirección para cumplir con los objetivos organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
• Mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello está en relación con las recompensas esperadas.
• Asumen responsabilidades los trabajadores.
• Se permite al trabajador cierta independencia, imaginación y creatividad en su puesto de trabajo y en la solución de ciertos problemas.
• El trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades.

La teoría X es pesimista, estática, rígida donde el control es lo primordial; en cambio, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las de la organización.

Definiremos motivación como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una aspiración u otra cosa.

Un administrador debe ser un motivador, es decir que además, de su don de mando inspire a la gente a hacer sus labores y mejore el ambiente laboral.

FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD – DESEO – SATISFACCIÓN.

Necesidad Originan deseos o Provocan Tensión Ejercen Acciones Producen
Percibida Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfacción

Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el premio y el castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las políticas empresariales y a conseguir sus objetivos y/o metas

FIGURA 8: TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Nec. de desarrollo al máximo del potencial y lograr objetivos
Auto Realización Propios

Nec. de Estima Poder, estatus, prestigio

Nec. de Afiliación o Aceptación ser aceptado socialmente (pertenencia)

Nec. de Seguridad libre de daños físicos y temor de pérdida de empleo

Nec. Fisiológicas necesidades básicas: alimento, vestuario, etc.

Maslow dice que las personas en su escala de satisfacción de necesidades van primero las de orden fisiológico, seguridad, afiliación, autoestima y autorrealización. Primero se satisface una necesidad para subir en la escala, cuando se logra la última deja de ser un ente motivante.

Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa, el ser jefe no significa ser líder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando), en cambio, el líder lo hace más espontáneamente, sin que la gente sienta la presión a hacerlo. Lo ideal es que el jefe sea líder, pero existe una situación que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los líderes para mover masas y conseguir los propósitos empresariales o grupales.

El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su opinión les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto más entiendan los gerentes qué cosas motivan a sus subordinados y cómo operan estas motivaciones, y cuanto más reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habrá de que sean eficaces como líderes.

Liderazgo basado en la autoridad:
··líder autocrático.-ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y dirige firme mediante recompensa o castigo.
·líder democrático.- consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas, existe un cierto nivel de participación.
·rienda suelta.- usa muy poco poder y concede un autogrado de independencia en sus operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y actúa como contacto externo.

Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, siempre y cuando éste último la entienda.

La comunicación es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organización quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una modificación en la conducta y u estándar en ella hacia un bienestar común.

La comunicación relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar información con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc.

FIGURA 9: PROCESO DE COMUNICACIÓN

Receptor
Canal de transmisión
Emisor

Mensaje Decodificación
Oral, escrito, visual

Retroalimentación

1.5.- Función: Controlar

Controlar es la medición y corrección del desempeño a fin de asegurarse de que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. El control es una función de todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.

Proceso básico de control:

··establecimientos de estándares.
·medición del desempeño frente a los estándares.
·corrección de las variaciones con relación a los estándares y planes.

Estándares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se están cumpliendo las metas, además es una forma de medir el desempeño.

Los estándares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de desempeño para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecución de los planes.

La medición del desempeño frente a los estándares debe hacerse con base al futuro para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.

En la medición de los estándares y su posterior evaluación se ve si se está bajo o sobre el estándar, si estamos sobre el estándar es una buena medida y señal de eficiencia, buena estructuración organizacional, buena formulación de planes, programas, etc, en cambio si estamos por bajo el estándar es señal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuración y formulación de planes y/o programas , políticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo erróneo.

El control como un sistema de retroalimentación se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa, la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o parámetros) reales con los estándares y concluye si está por debajo o encima de ellos, lo cual muestra cómo va el funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de fortificación) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estándares deben ser en forma clara y transparente, la comunicación posterior de ellos debe ser para toda la empresa y así en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas.

FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL

Desempeño deseadoDesempeño realMedición del Comparación
Desempeño real desempeño real
Con estándares

Aplicación de las Programas de Análisis de lasIdentificación de las
Correcciones acción correctiva causas de las desviaciones
Desviaciones