GESTIÓN DE INVENTARIOS Y PLANIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE MATERIALES

Introducción a la planificación y control de la producción

Una vez que se conocen los productos o servicios que se van a elaborar y los procesos necesarios, se ha decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios y la localización de la actividad productiva y distribución en planta, del equipo y del factor humano. Hecho esto, el marco de referencia que nos indica dónde queremos llegar, cómo y con qué medios, se determina una ESTRATEGIA DE OPERACIONES. A partir de aquí, se hace necesario para medio y corto plazo:

• Concretar objetivos.
• Decidir (planificación) respecto a qué productos o servicios elaborar.
• Determinar qué artículo o ítem hay que producir y en qué momento (programación).
• Ver qué actividades deberán desarrollarse en las distintas unidades productivas, y en qué momento, con el objeto de cumplir los requerimientos de componentes (programación a muy corto plazo).
• Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir, considerar la problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
• Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como de materia prima y componentes intermedios para la fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control de inventario).

Planificación

Es proyectar el futuro deseado, los medios necesarios y las actividades a desarrollar para conseguirlo. Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles desviaciones entre los resultados obtenidos y los distintos objetivos marcados.

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y DE OPERACIONES

La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo. La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco más limitadas y van de 18 meses o un año a varias semanas. La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos. Hay quienes consideran un nivel intermedio entre la planificación estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de ellas y su misión es conectarlas. Se observa la lógica correspondencia entre las fases desarrolladas en el área productiva y los que representan a la planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).

Enfoque Jerárquico para el proceso de planificación y control de producción

Las actividades productivas, la planificación y el control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. O sea, cada uno va a perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen. Pueden observarse 5 fases claramente definidas:

• Planificación estratégica o a largo plazo.
• Planificación táctica o a medio plazo.
• Programación maestra.
• Programación de componentes.
• Ejecución.

Los objetivos estratégicos de la empresa tienen en cuenta otros factores, las previsiones de demanda a largo plazo, marcarán el Plan de Ventas, donde se indicarán las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la firma. Este plan, más los objetivos citados van a establecer el Plan de Producción a Largo Plazo, surge a partir de las necesidades de recursos más los ingresos previstos por ventas. Este conjunto de planes conforma la base del Plan Estratégico o Plan de Empresas, que deberá tener en cuenta la situación del sector, la competitividad y previsiones sobre las condiciones económicas en general. Luego caemos en lo que se denomina Planificación Agregada, esta fase trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad. El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan Agregado, que permite la coordinación de la Planificación estratégica y de la Operativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta última, por lo que las distintas familias se descompondrán en productos concretos y los periodos pasarán de meses a semanas. En la cuarta etapa se llevará a cabo la Programación Detallada de los Componentes que integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la Capacidad requerida por los mismos. Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado Plan de materiales. Aquí entramos en la última fase, que implicará la Ejecución y Control del Plan de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia prima, y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar un control de la capacidad, de tipo detallado (control I/O), que proporcionará retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores. No debemos dudar que la aproximación jerárquica es condición necesaria, pero no suficiente para lograr la integración, la cual contempla, en sentido vertical, de lo global a lo concreto.

Introducción a la Planificación y Control de Inventario

Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado.

¿Cuáles son las razones por las que las empresas provocan el mantenimiento de stocks?

¿Por qué las empresas inmovilizan con frecuencia enormes cantidades de dinero en recursos ociosos?

Razones que justifican la existencia de inventarios

1. Hacer frente a la demanda de productos finales

Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la producción coincidiese exactamente en fecha y cantidad no sería necesario almacenar productos finales.

1. Evitar interrupciones en el proceso productivo

Las empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas, acumulando una cierta cantidad de inventarios. Estas son:

• Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y/o recepción de pedidos.
  • • Falta de suministro interno, por averías de equipos, mala calidad de componentes elaborados, etc.

Cuando en un determinado momento existe la necesidad de un artículo concreto, y este no se encuentra disponible, se dice que se ha producido una ruptura de stock, esto puede darse tanto en productos finales como en suministros externos e internos. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina stock de seguridad (SS).

1. La naturaleza del proceso de producción

Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su realización, existirá en permanencia una cierta cantidad de productos en curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias, el stock se reduciría al mínimo.

1. Nivelar el flujo de producción

Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solución es fabricar por encima de la demanda en épocas bajas y almacenar el exceso de producción para emplearlo en aquellos momentos en los que la demanda supera la capacidad de la firma.

1. Obtener ventajas económicas
   1. 1. Falta de acoplamiento entre producción

Es la causa típica de las empresas agrícolas, en las que la producción se obtiene en un periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.

1. Ahorro y especulación

Cuando se prevé un alza en los precios, puede ser interesante adquirirlos antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta (especulación), en un momento posterior a la subida.

Cuestiones fundamentales para la planificación de materiales

¿Cuándo (en qué momento) deben realizarse los distintos pedidos de material?

¿Cuánto debe pedirse de cada material al emitir un pedido? O lo que es lo mismo, ¿cuál debe ser el tamaño de los lotes a solicitar?

Las respuestas van a depender de los factores que a continuación se describen:

1. Características de la demanda

Planificación de inventarios de ciclo único o monoperiódico, que se trata de un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los ítems necesarios para la elaboración se almacenan en un solo periodo.

El método de Planificación Multiperiódica, es el método frecuente, cuando la demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o irregular.

Tipos de demanda:

Demanda Independiente, será aleatoria en función de las condiciones de mercado, no está relacionada directamente con la de otros artículos. Es el caso de los productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos (cálculo de la demanda por estimación).

Demanda Dependiente, dependen de otros artículos almacenados, es el caso de un automóvil, cuyo consumo dependerá del número de unidades a fabricar del producto final (cálculo de la demanda es directo).

1. Costes relacionados con los inventarios

El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el momento de su falta provocan costes.

1. Tiempo de suministro (TS)

Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido, y el instante de su llegada, entendida ésta, como el momento en que está disponible para ser utilizado.

Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso de SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el proveedor. Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que se detecta la necesidad de aquel, hasta que está disponible, se encuentran los siguientes componentes:

• Tiempo de confección del pedido, es aquel necesario para elaborar la documentación y enviarla al CT, incluye datos como tamaño, ruta, fechas previstas, material necesario, etc.
• Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de materiales hasta el CT, dentro de él y el envío hasta el almacén de pedido.
• Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de mayor importancia sean entregados.
• Tiempo de preparación del CT para ejecutar el pedido.
• Tiempo de ejecución del pedido.
• Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las operaciones hasta que el lote se traslada desde el CT hasta el almacén.
• Tiempo de inspección, consumido para realizar dicha actividad sobre el lote en cuestión.

La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto de incrementar la rapidez de respuesta al mercado, disminuir los inventarios, etc. Dos vías fundamentales pueden ser: simplificar las listas de materiales y eliminar o reducir los componentes de TS que no generen valor añadido.