Responsabilidad de la Dirección en la Gestión de la Calidad Total

Es responsabilidad de la dirección establecer un sistema participativo que preste atención a las sugerencias, las opiniones e intereses de los empleados, que motive a la acción y a la toma de responsabilidades en calidad por todos. Una primera condición que facilita la participación es asegurar que cada miembro de la organización conozca cuáles son sus tareas y qué se espera de él. La dirección, además de diseñar procedimientos, debería cumplir otras condiciones:

• Apoyar el trabajo tanto de equipo como individual.
• Eliminar el miedo a cometer errores creando un clima de confianza.
• Asegurar apoyo financiero y técnico para que los empleados participativos puedan desarrollar sus ideas.

La descentralización está asociada positivamente al éxito de la gestión de la calidad; dar poder a las personas significa otorgarles capacidad para actuar cuando tengan conocimiento de defectos de calidad para corregirlos. Alcanzar elevados niveles de compromiso y participación permite a la dirección delegar la planificación, la ejecución y el control de las tareas, de modo que estimule la autonomía, la iniciativa y la libertad de acción de sus ejecutores directos.

La percepción del papel vital de los recursos humanos en el aseguramiento y mejora de la calidad ha conducido a diversas prácticas que aseguren un enriquecimiento de su puesto de trabajo, a través de su mayor participación y autonomía. Dichas prácticas incluyen tanto modelos de cooperación interna y trabajo en equipo, como diseños organizativos que reduzcan el número de escalones jerárquicos y que conducen a estructuras planas.

Equipos para la Calidad

En la solución de problemas puntuales que afectan a varios departamentos, puede recurrirse a equipos para la calidad asignados. La participación voluntaria de las personas en la mejora continua de la calidad puede estructurarse a través de equipos de trabajo. El modelo de equipo de trabajo pionero y más conocido es el de los círculos de calidad, creado por los japoneses y ampliamente difundido.

Formación para la Calidad

La implantación de estrategias de formación para la calidad desempeña un papel vital en el éxito de la GCT. La eficacia de la formación requiere que sea planificada sistemáticamente, si se quiere que contribuya positivamente a la participación, al compromiso y a la lealtad de los trabajadores.

No se trata solo de una capacitación técnica, sino de una acción de adoctrinamiento para culturizar de nuevo a la organización en los valores de la GCT. La formación debe ser continua en el tiempo, que apoye el aprendizaje y la mejora, así como la adaptación del personal a las nuevas tareas y estructuras, producto de los cambios tecnológicos o de mercado.

Reconocimientos y Recompensas

La dirección debe considerar reconocimientos y recompensas por los esfuerzos de calidad, que permitan satisfacer a todos los miembros de la organización. El sistema debería considerar recompensas a los resultados del trabajo en equipo. La evaluación del desempeño individual ha sido duramente criticada porque fomenta la competencia y el conflicto entre trabajadores y, a veces, entre departamentos, lo que perjudica el trabajo en la colaboración de toda la empresa.

Visión Global, Sistemática y Horizontal de la Organización

La GCT tiene carácter global. Se configura como una estrategia que envuelve a la organización completa. La palabra»tota» quiere decir que el éxito de la empresa está determinado por la totalidad de las funciones. La visión global de la GCT exige la participación de todos y de todas las funciones de la organización. Todos los miembros y las unidades de la organización tienen el deber de identificar, controlar y mejorar los grados de calidad dentro de su propia área de responsabilidad.

Enfoque en Procesos

La GCT posee una concepción de la empresa orientada a los procesos y no a las funciones. Proceso se entiende como la secuencia de tareas o actividades que van añadiendo valor sobre cierto input mientras se presta cierto servicio o se elabora un determinado producto, con el objeto de que el resultado satisfaga los requerimientos del cliente y las especificaciones previamente establecidas. El proceso productivo puede así definirse como una secuencia de procesos interrelacionados.

En la gestión por procesos todas las actividades han de estar enfocadas al cliente; el resultado final de la gestión de procesos ha de ser un servicio que satisfaga a alguien en el mercado: el cliente externo. Todas las actividades y funciones intervienen porque desempeñan un papel de proveedor interno para otras funciones. Una organización es una red de relaciones internas cliente-proveedor donde todos forman parte de un proceso. El cliente interno es aquella persona a la cual entregamos nuestro trabajo.

Prácticas Orientadas a la Gestión por Procesos

La gestión de procesos incorpora prácticas orientadas a:

• Identificar los procesos críticos, comunicarlos y evaluar su impacto en el negocio.
• Identificar las secuencias de tareas que forman un proceso, los proveedores y clientes relacionados con él.
• Establecer una gestión sistemática de cada proceso, designando un gestor y midiendo sus resultados continuamente.
• Satisfacer las expectativas y necesidades del cliente interno en el proceso.
• Revisar los procesos y establecer objetivos para su mejora.
• Estimular la innovación de procesos, descubriendo y aplicando nuevas tecnologías y/o rutinas organizativas, así como fomentando el aprendizaje.
• Implementar los cambios en los procesos y evaluar sus resultados.

Limitaciones de la Gestión por Procesos

• La perspectiva de procesos es reduccionista puesto que ignora los diferentes significados de una situación, al no contextualizar el proceso dentro de una visión sistemática de la organización.
• No permite tratar secuencias de eventos no lineales o paralelas.
• Ignora o impide tratar las sinergias (se puede definir y controlar el proceso para fabricar cualquier componente que sea conforme a una especificación, pero…).

Cooperación Interna y Trabajo en Equipo

Un entorno de cooperación interna se caracterizará porque los miembros y unidades organizativas estarán dispuestos a la colaboración, escuchando mutuamente sus necesidades, investigando lo que sucede cuando los productos pasan al siguiente proceso. El concepto de cliente interno y de cadena proveedor-cliente enfatiza la necesidad del trabajo en equipo. Deming y muchos otros han abogado por una transformación radical del estilo de gestión convencional, para conducir desde un ambiente de competencia interna a un entorno de trabajo en equipo. El trabajo en equipo da a la organización la oportunidad de beneficiarse de las sinergias generadas por varias personas trabajando juntas en pos de un objetivo común.

La práctica de fomento de la cooperación y del trabajo en equipo adquiere gran importancia para una GCT eficaz. Las razones son varias:

1. Facilita la comunicación entre unidades y la conformidad con los estándares.
2. Estimula el aprendizaje polivalente, basado en la compartición de conocimientos, destrezas y experiencias, y lo anterior facilita una mayor capacidad de adaptación de la organización a los cambios, inyectando flexibilidad y reduciendo los tiempos de respuesta a las acciones de la empresa.

Organización Horizontal

El principio de visión global de la organización implica desechar la organización taylorista, las jerarquías verticales y la división del trabajo extrema, para adoptar un enfoque horizontal que cruza las fronteras organizativas clásicas. La GCT comporta una organización horizontal; es más la agrupación de procesos con fuerte independencia que la división del trabajo.