Heterogeneización del Deporte y las Organizaciones Deportivas

Del Modelo Deportivo Tradicional a los Nuevos Modelos de Práctica

Exige retos de cambio e importancia de nuevos métodos y técnicas esenciales para la correcta gestión de la empresa. Hemos pasado del modelo tradicional (hasta finales de los 70) a los nuevos modelos de práctica que siguen creciendo e incorporándose a nuestra vida. Hasta los años 70, las actividades eran organizadas por las federaciones y clubes, y la delegación general de deportes, con un carácter competitivo y de deportes tradicionales.

En los 80 comenzó un nuevo cambio en España (procedente de EEUU) que ya se venía dando en otros países europeos. Hubo, por tanto, un cambio en el deporte (heterogeneización). Todos estos cambios fueron tanto a nivel de la demanda como de la oferta:

En cuanto a la Demanda:

• Nuevas actividades y deportes: derivadas generalmente de deportes tradicionales y nuevas actividades vinculadas con la salud, la música y el ritmo. Ejes de desarrollo:
  • Diversificación interna de la actividad física existente: del vóley al vóley playa.
  • Combinación de varias actividades físicas: Triatlón…
  • Cambios en el tipo o uso del espacio: fútbol y fútbol playa.
  • Aplicación de nuevas tecnologías al espacio o al material: Bicicleta de montaña, spinning.
• Nuevos practicantes: cambia el perfil, pasando de un modelo de practicantes jóvenes y varones de clase media-alta a estar abierto a todos los públicos.
• Nuevos objetivos, procedimientos y valores: antes los objetivos eran más competitivos, mientras que ahora están más enfocados a la salud y a la relación con los demás. En cuanto a los procedimientos, antes el entrenamiento era más disciplinado y continuo, mientras que hoy en día no siempre es así. Por último, los valores antes estaban enfocados al triunfo, aceptación del sacrificio, etc., mientras que ahora están más enfocados hacia la participación, el placer inmediato, etc.

En cuanto a la Oferta:

• Nuevos recursos humanos: antes solo existía la figura del entrenador (instructor), mientras que ahora existen nuevos puestos como el director técnico, coordinador de actividades, etc.
• Nuevos espacios y/o usos: ha habido una aparición de nuevos espacios, pasando de los espacios reglados por las federaciones (campos de fútbol, baloncesto, etc.) a espacios de carácter recreativo como rocódromos, espacios simbólicos (no construidos para la práctica de actividad física que se adaptan a ello, como los parques, plazas…), etc.
• Nuevas entidades deportivas: anteriormente existían federaciones, clubes… ahora comienzan a aparecer nuevas entidades deportivas como los gimnasios, ayuntamientos como entidades deportivas (a partir de los 80), etc.
• Nuevas formas de organización de la actividad:
  • En una entidad deportiva: con técnico y sin técnico, uso libre.
  • Autoorganizadas: sin estar dentro de una entidad deportiva.

Además de todos estos cambios, han existido diversas transformaciones políticas, económicas y sociales que se siguen viviendo y afectan a las organizaciones empresariales, como la globalización, la crisis económica, las políticas de ajuste, ocupación diferente del tiempo libre, aumento de la población envejecida (3ª edad), etc.

Esto, junto con los anteriores cambios, ha creado nuevos mercados y entornos que han conllevado a una serie de retos a superar por las entidades deportivas para poder hacer frente a esos cambios.

Dentro de un reto podemos diferenciar entre los que pueden darse:

• Frente a entornos externos: donde las entidades traten de tener un equilibrio económico (las privadas obtener beneficio, la pública no tener déficit y las asociaciones equilibrio financiero). Además, también buscan mantener la cartera de clientes y conseguir un mantenimiento sostenible en el tiempo; esto para las privadas implica lograr una ventaja competitiva buscando elementos diferenciadores, y por parte de las públicas y las asociaciones apostar por actividades que no comprometan económicamente a la entidad.
• En cuanto al entorno interno, pueden ser:
  • Cambios en el modelo de planificación.
  • Adaptar la oferta de servicios a los cambios de la demanda.
  • Aumentar los métodos de comunicación y marketing.
  • Mayor control de los costes.
  • Aplicación de nuevas tecnologías, como invertir en software de control de acceso.
  • Más polivalencia de los recursos.
  • Mayor calidad de los servicios (satisfacción de los usuarios).
  • Implantar culturas organizacionales nuevas (imagen de la empresa).
  • Cambiar nuestra estrategia relacional con los demás.

Modelo de Programación Local de Bruno Rossi

Este autor fue el primero que creó un modelo de planificación anual estratégico en el ámbito deportivo.

Conceptos Introductorios

• Deporte: desarrollo de toda actividad deportivo-motora que comprende todo el conjunto de actividades…
• Punto-deporte: es el conjunto de elementos en interacción (practicantes, servicios y recursos), con una localización territorial específica y donde se puede producir una actividad deportiva.
• Sistema deportivo: conjunto de todos los puntos-deporte en un ámbito o una zona territorial concreta (ciudad, CCAA, etc.).
• Área de programación deportiva (término clave): es el ámbito territorial y social que reúne las características que le permiten ser acotado para poder planificar y aplicar el deporte en esa zona, es decir, poder aplicar su modelo. Por tanto, es cuando además de tener en cuenta toda la oferta deportiva que existe en una zona determinada, existen unos factores externos (indirectos), datos del entorno general (pirámide de población, sistema sanitario, sistema escolar, etc.) que no son deportivos.
• Servicio deportivo: conjunto de prestaciones destinadas a satisfacer las necesidades colectivas deportivas.
• Planificación del servicio deportivo: implica el definir los objetivos y estrategias (medios para alcanzar los objetivos) a alcanzar en un área de programación deportiva.
• Programación del servicio deportivo: concreción de las fases y acciones necesarias para alcanzar los objetivos que se han marcado en la planificación (siendo eficaz y eficiente).

Fases del Proceso de Planificación Anual

A. Fase de Definir

• Definir el equipo de trabajo que va a llevar a cabo la planificación.
• Cuáles son las finalidades de la planificación.
• Establecer un cronograma con la secuenciación de las tareas que vamos a seguir en la planificación (calendario de actuación).

B. Fase de Conocer

Debemos recoger información de todo el sistema deportivo, además de los factores indirectos. Esto quiere decir que debemos conocer de forma exhaustiva lo que necesita mi instalación, qué ofrecen otras, qué es lo que piden los clientes y si podemos atenderlo, etc., todo ello con el fin de poder conocer cuáles son las amenazas y oportunidades del entorno externo.

En caso de que el análisis se realice desde una entidad pública, habrá que recoger también información sobre el aprovechamiento de otros espacios públicos, como parques, solares… para ver si con una pequeña adaptación se puede aprovechar.

Sistema deportivo

1. Practicantes:
   • Conocer cómo se organizan los practicantes: organizados y no organizados.
   • De los no practicantes: recoger información de los interesados y los no interesados.
   • Datos a recoger (sobre practicantes actuales y potenciales): para ello podemos utilizar instrumentos de medición como cuestionarios. Podemos recoger datos como edad, sexo, clase social, etc.
   • Con respecto a la demanda actual:
     • De participantes satisfechos: cantidad y calidad de actividades practicadas.
     • De participantes parcialmente satisfechos: peticiones de los mismos.
     • De no practicantes no satisfechos: conocer las exigencias.
     • De no practicantes no interesados (demanda no expresada): conocer sus necesidades.
2. Actividades: (relacionado con los practicantes)
   • Datos a recoger (sobre actividades actuales y demandadas): cuáles, cómo, cuándo, por qué, cuántas…
3. Servicios (recursos): (equipamientos, recursos humanos y financieros)
   • Equipamientos: recoger datos cuantitativos y cualitativos.
     • Espacios deportivos existentes. Datos a recoger: localización (para ver la accesibilidad), tipología (ver si las actividades son acordes y cuáles son idóneas para ese espacio), tecnológicas (eficiencia de estructuras, materiales, construcciones, funcionalidad, ampliabilidad…), datos de uso (verificar si el uso actual corresponde a las posibilidades de la instalación), datos de gestión (ver rentabilidad del espacio).
     • Otros espacios no deportivos con posibilidades de utilización (parques, etc.). Datos a recoger: estado actual, uso actual, propiedad, accesibilidad, construcciones y edificios existentes, infraestructuras existentes (luz, agua…).
   • Responsables (RRHH). Datos cuantitativos (edad, formación, etc.) y cualitativos (cuántos técnicos, monitores, etc.).
     • Directos: directamente vinculados a las actividades. Datos a recoger: volumen, edad, sexo, cualificación profesional, tipo de prestación realizada, relaciones de trabajo (voluntario, asalariado…), distribución en el territorio.
     • Indirectos (crean condiciones para la efectiva y eficaz práctica de las actividades): médicos, arquitectos, profesores INEF, ingenieros, comerciantes de material deportivo, responsables de medios de comunicación, etc…
   • Recursos financieros: información relativa a los datos económicos.
     • Destino y utilización de los fondos (gastos en sueldos, mantenimiento, construcción).
     • Procedencia de los fondos.
     • Procedimientos de distribución y utilización.

Factores indirectos

Una vez recogidos los anteriores, hay información adicional del entorno externo que son necesarios de conocer:

• Las actividades no laborales y el sistema residencial: zonas de ocio, sistema escolar, sistema sanitario, etc.
• La actividad laboral: ver el nivel de renta (clase social), ver el tiempo libre del que disponen, tasa de paro, etc.
• Estructura física y ambiental: mapa de recursos naturales, infraestructuras, clima, etc…
• Cambios y relaciones en el interior y exterior del área: movilidad, desplazamientos, tráfico, transporte, etc…

Todo ello para indagar y conocer dónde existen oportunidades de negocio y dónde es peligroso y arriesgado meterse.

Verificar el Equilibrio Oferta-Demanda (Análisis y Diagnóstico)

La última fase de conocer es realizar un diagnóstico, es decir, coger información de la oferta y la demanda y evaluar si se está atendiendo a dicha demanda (un análisis DAFO).

En función de ello se comienza a programar.

C. Programar (a 1 año vista)

Aquí debemos valorar las necesidades de los clientes, valorando nuestras posibilidades teniendo en cuenta los recursos utilizables (uso de los servicios, integrar o ampliar los servicios ofrecidos). Una vez visto esto se determinan los objetivos y pasamos a las intervenciones a realizar:

Fase de decisión

Hay que analizar las intervenciones que hay que realizar en cada momento, plantear los objetivos y las estrategias.

Fase programática

Tiene cuatro acciones.

• Programa de gestión por cada punto-deporte. El programa de gestión comprende: los objetivos cualitativos y cuantitativos a obtener en tiempos fijados en términos de: usuarios a quién servir, actividades posibles y recursos necesarios; el coste global en lo relativo a construcción, mantenimiento y gestión.
• Propuesta para el programa urbanístico: ver qué espacios se reservan.
• Propuesta para el programa de construcciones: planos de arquitectos, fechas, etc.
• Programa urbanístico ejecutivo (anteproyecto).

Fase proyectual

Comprende 5 acciones.

• Proyecto de acción de promoción (darlo a conocer).
• Proyecto de organización de la actividad: detallar cómo se van a llevar a cabo las actividades.
• Proyecto de dirección y mantenimiento de las instalaciones: encargados, plantillas, etc.
• Proyecto de construcción preliminar.
• Proyecto de construcción pormenorizado.

La planificación como tal termina en este punto, es decir, el pensar antes de actuar.

D. Actuar

Lo que hemos elaborado en un documento, lo realizamos. Se aplica durante el año, y pasado ese año hay que realizar una pausa para verificar.

E. Verificar (evaluar)

Se trata de que nos sirva de feedback para replantear o mejorar el modelo el siguiente año, haciendo un balance que nos permita redefinir y replantear los objetivos y estrategias de año siguiente.

Este es uno de sus puntos débiles, ya que sería mejor una evaluación continua.

Ámbitos de Aplicación y Limitaciones del Modelo

Los ámbitos establecidos de aplicación son:

• Servicios deportivos municipales de ayuntamientos pequeños de hasta 10.000 habitantes y no tienen demasiados recursos.
• Donde no hay profesionales especializados en planificación y gestión deportiva.
• También si es la primera vez que se planifica en esta instalación.
• Aquí añadiríamos a las asociaciones y clubes pequeños que tengan alguna instalación o pequeños gimnasios privados.

Las limitaciones del modelo y mejoras son:

• No hay evaluación continua: no hay un seguimiento sobre la obtención de objetivos.
• No hace una planificación a largo plazo: no hay visión de futuro. Lo ideal sería actualizarlo a una planificación anual con visión estratégica.

Mejoras a Introducir

• Plantear objetivos a medio plazo.
• Seguimiento continuo de si vamos alcanzando parcialmente los objetivos anuales.

Modelo de Planificación Cooperativa en Organizaciones Deportivas (Modelo de Planificación Mancomunada, K. Suomi)

Ámbitos de Aplicación y Requisitos

Ámbitos de aplicación

Válido para entidades con pocos o nulos recursos que no pueden invertir en información, planificación y recursos profesionales. Es un modelo de cooperación ciudadana y solidario. Como por ejemplo:

• Ayuntamientos de pequeños municipios rurales con recursos y demandas reducidas.
• Dentro de municipios urbanos, en barrios con poblaciones marginales, coexistiendo con otros modelos de planificación.
• En clubes elementales que carecen de instalaciones propias o también en asociaciones deportivo-recreativas de colegios o barrios.

Requisitos

• Buena disposición a crear lazos de comunicación.
• Homogeneidad en las formas de vida, gustos, comportamientos y hábitos deportivos.
• Cercanía (6-8 kms. inter-municipios). Buena estructura de comunicaciones.
• Tradición mancomunada en otros servicios.
• Solidaridad.
• Posibilidad de presupuesto estable. Rentabilidad económica.

Problemas que Ayuda a Resolver y Logros

Ayuda a resolver

Trata de proporcionarnos respuestas a:

• ¿Qué conocimiento es relevante?
• ¿Qué iniciativas emprender?
• ¿Cómo promocionar la oferta?
• ¿Qué cambios introducir en lo que se está haciendo?

Logros

Entre los logros que se pueden obtener, podemos resaltar los siguientes:

• El incremento de los recursos humanos voluntarios.
• Lo anterior provoca el desarrollo de las relaciones sociales en la organización deportiva y su entorno, como son:
  • La elevación del espíritu deportivo.
  • El fomento del trabajo en común.
  • El incremento de la autoestima.
  • La reputación de pueblo deportivo.

Requisitos STAFF (Recursos Profesionales)

Un buen funcionamiento del modelo requiere:

• Un profesional con especialización en Planificación y Gestión deportiva (Licenciado CAFAD preferentemente). K. Suomi lo denomina DELEGADO.
• Un ASESOR enviado por la Administración, Club o Federación; en cualquier caso, conviene que sea alguien influyente para que pueda dar el apoyo. Asesorará sobre cuestiones técnicas junto con el Delegado, sobre cuestiones administrativas o jurídico-administrativas y ayudará a la Dinámica de Grupos como elemento fundamental del Modelo.

Fases y Funcionamiento del Modelo de Planificación Cooperativa de K. Suomi

Fase 1. Evaluación inicial y planificación cooperativa

Hay que hacer una evaluación inicial recogiendo información sobre los recursos actuales con los que cuento en cuanto a equipamientos deportivos (considerar su estado, sus dimensiones, tipo de espacio…), los recursos humanos vinculados con las actividades ya ofertadas, los recursos económicos de los que disponen los ayuntamientos en deporte,…

Igualmente habría recoger información sobre la demanda de la actividad física, realizando una muestra representativa de los municipios que van a estar en la cooperación.

Por otro lado, en esa fase está la planificación donde Suomi establece tres aspectos y agentes:

¿Quiénes?

• Habitantes, deportistas activos y participativos y cualquier persona que le interese. Forman parte del voluntariado.
• Comité deportivo de la zona y del pueblo a través de sus responsables (representantes): alcalde, concejal, etc…
• El Asesor.
• El Delegado, preferiblemente CCAFYDE.

¿Cómo?

• A través de reuniones abiertas en los Comités Deportivos Locales y mediante reuniones en un Comité General donde acuden representantes de cada Comité Deportivo Local, junto con el asesor, delegado y los voluntarios. En estas reuniones se establecerá el análisis y diagnóstico de la situación (evaluación inicial) y se planificarán las actuaciones a realizar.

¿Qué?

• En general, las actuaciones que suelen aprobarse en el Comité General tratan de incrementar los servicios ofertados, por ejemplo, la oferta de una actividad en un municipio que se hace extensible al resto o un torneo en el que se compite entre municipios….
• Todas esas actuaciones van en la siguiente línea:
  • Oferta de actividades deportivas dirigidas.
  • Organización de competiciones deportivas.
  • Creación de instalaciones deportivas ligeras.
  • Peticiones de más recursos a entidades superiores.
• En cualquier caso, se pretende encontrar soluciones nuevas para resolver los problemas existentes en materia deportiva (desadecuación oferta-demanda, desinterés, resignación…).

Fase 2. Ejecución cooperativa

En esta fase se trata de ejecutar todo lo planificado y ofertar todas las actividades. Una vez aprobado en el Comité General las actuaciones que se van a realizar en la comarca y en cada pueblo, la ejecución cooperativa consiste en implantarlo, es decir, cada pueblo es responsable, a través de su Comité deportivo local, de realizar las actuaciones que tiene encomendadas y ofrecérselas a los demás. Hay que conocer lo que puede aportar cada pueblo para implantarlo, a través de la organización que les corresponde, siendo cada comité responsable de que se lleve a cabo la planificación. Sin embargo, ese comité general se encargará de velar por que ello se cumple.

Fase 3. Evaluación cooperativa

Esta evaluación, con carácter final (pasado un año), es fundamental en el proceso. Suelen realizarse las siguientes acciones:

• Reuniones abiertas en los Comités Locales y en el Comité General. En dichas reuniones se hace una evaluación de la propia ejecución y de los resultados finales obtenidos. Se recogerán datos cuantitativos (actividades realizadas… etc.) y datos cualitativos (vivencias …).
• Elaboración de cuestionarios para conocer el grado de satisfacción de los habitantes, entre otras cuestiones, realizando informes.
• Reuniones con otros Comités Generales, si existieran, a fin de poder comparar otras evaluaciones cooperativas en otras zonas. Para nutrirse de las experiencias de otras mancomunidades.

La Evaluación Cooperativa y el Modelo CIPP de Evaluación de D. Stufflebeam

Se trata de evaluar TODO el PROCESO. Tradicionalmente la evaluación significa comparación del resultado de la actividad con el objetivo. En el modelo CIPP, el propósito no es sólo comprobar, es también mejorar (feedback) continuamente durante la aplicación de la planificación. A grandes rasgos, en el modelo CIPP se pretende hacer una evaluación de:

• EL CONTEXTO (la campaña). Sirve a las decisiones de planificación: conocer usuarios y necesidades; objetivos y posibilidad de lograrlos con los recursos disponibles…
• LOS INPUTS (recursos y estrategias). Sirve a las decisiones de la estructura: cómo utilizar los recursos existentes; hay que examinar costes y beneficios…
• EL PROCESO (la implementación). Sirve a las decisiones de realización (ejecución): recoger informaciones durante la realización de las actuaciones y detectar defectos para corregirlos…
• EL PRODUCTO (resultados finales a corto y largo plazo). Es la clásica evaluación final. Sirve a las decisiones de manera retroactiva – feedback -.

Modelo de Planificación y Gestión Estratégica en Entidades Deportivas de J. Martínez del Castillo

Introducción al Modelo

Génesis y desarrollo

En su origen estaba encaminado para el ámbito municipal. Hay que tener en cuenta que empezó a surgir un aumento de la demanda, produciéndose una diversificación de practicantes y demandantes. Por ello, este modelo surge ante la necesidad de cambiar el modelo de planificación para que no existiera este desajuste entre oferta y demanda.

El modelo parte del modelo de Bruno Rossi, al cual le encuentra ciertas carencias y limitaciones. A partir de ello planteó su modelo más a largo plazo y mejorado, recabando información de otros modelos no específicamente deportivos, teniéndolo que adaptar a lo público.

Surge debido al boom de los años 80 en el incremento de la práctica física, juntándose con un proceso de heterogeneización de las actividades con el fin de atender esas nuevas demandas (menos competitivas y más salud) y nuevas instalaciones. Además, existía una gran presión política, pero una escasez de recursos. Por ello creó el modelo con el fin de crear una gestión más profesional.

Concepto de Base

La planificación estratégica (Godet) es el proceso de pensar antes de actuar y que puede ser válido para cualquier concepto de planificación. La gestión estratégica es un proceso (Godet) consistente en asegurar la transformación coordinada de los recursos para alcanzar los objetivos planteados.

Aportaciones Principales

El paso de una gestión coyuntural, es decir, de no planificar y salir del paso, a una gestión estratégica, es decir, a una planificación.

Ámbitos y Requisitos de Aplicación

Ámbitos

• Tamaño del municipio. En servicios deportivos municipales de un cierto tamaño (>15 mil).
• Clubes socio-deportivos y empresas privadas. Más de 1.000 clientes y unos ingresos de 600.000 € anuales o más.

Requisitos

• Profesionales cualificados y amplios recursos. Con un equipo interdisciplinar (CCAFYDE junto con otros de otros perfiles – marketing, económicas…).
• Voluntad de sacar el proyecto. Exista sinergia entre los miembros de la organización.
• Predisposición a la racionalización en los poderes de la organización. Confianza en los trabajadores y directores.

Funciones del Modelo (Walliser, 1987; Cleland, King, 1991)

La función principal es regular el funcionamiento global del sistema del Sistema Deportivo Municipal o empresa privada en el que se aplique, a través de una serie de funciones o subfunciones:

• Regulación activa: absorber las perturbaciones (envejecimiento de la población, la competencia) del entorno externo en el entorno interno para compensarlo. Es decir, conocer continuamente lo que sucede en el exterior y adaptarnos al cambio haciendo modificaciones en tu propia empresa, todo ello para mantener un estatus quo.
• Función cognitiva. Se trata de conocer antes de tomar decisiones. Si conozco soy capaz de regular el funcionamiento del sistema.
• Función previsional. Adelantarse al futuro, recabando información que nos permita adelantarnos, en la medida de lo posible, al futuro y poder reaccionar.
• Función normativa. Se plantea dónde se quiere llegar en un futuro (situación deseada), condicionando, en base a ello, las medidas a tomar.
• Función cultural. Crear el hábito de planificar y reflexionar sin improvisación, conociendo todo antes de actuar.

Submodelos o Sistemas de Modelos

Un modelo es un conjunto de sistemas para asegurar el cumplimiento de las funciones anteriores.

El modelo global de planificación se compone de los siguientes submodelos o sistemas, que son un sistema en sí mismo que tiene que ser analizado por separado, pero entendido en su conjunto:

1. Sistema de análisis y diagnóstico (modelo cognitivo). Procedimiento de obtención y tratamiento de información necesaria para el funcionamiento inicial. Inicia el proceso de planificación.
2. Sistema de objetivos y decisiones estratégicas (modelo normativo). Conjunto de situaciones deseadas por la entidad a largo plazo (3-4 años) donde se explica cómo formulan los objetivos y se plantean las estrategias. Se conoce comúnmente como Plan Estratégico.
3. Sistema de planes. Es la pirámide o conjunto de objetivos, estrategias y planes (tanto a corto como medio plazo) que conducirán a la situación deseada del modelo normativo y a conseguir los objetivos deseados a largo plazo. Se enlaza el presente con el futuro.
4. Estructura organizativa (modelo operador). Estructuras relacionales formales entre los recursos humanos de la entidad.
5. Sistema de puesta en marcha. Es el conjunto de acciones previstas en el sistema de planes que aseguran la comunicación entre la junta directiva y la estructura organizativa y garantiza la implementación de los planes.
6. Sistema de control de gestión. Procedimiento de evaluación y adaptación continua de la acción de la entidad (modelo CIPP).
7. Sistema de evaluación estratégica. Procedimiento de evaluación de la acción de la entidad al término de determinados periodos previamente fijados (1 año) o cuando determinados acontecimientos así lo requieran. Evaluación final.
8. Junta directiva (no es un sistema). Órgano de máximo poder decisorio, bien sea público o privado, y ya suele estar creada.

Elaboración y Funcionamiento del Modelo

Por un lado estarán los clientes de mi entidad. La demanda potencial serán todos los clientes posibles. Alrededor de la oferta y de la demanda se encuentra el entorno general del mercado (el otro autor, Rossi, lo llamaba factores indirectos). ¿Cómo iniciamos el proceso de planificación a partir de esta realidad del entorno general del mercado? Lo primero será análisis y diagnóstico, es decir, recogida de información. Tenemos que conocer la realidad: puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades, amenazas… Se establece y define el Plan estratégico – Decisiones estratégicas. Sistema de planes: estrategias a largo, corto y medio plazo. Una vez hecho esto se puede ir trabajando en lo siguiente. Después será necesario realizar el diseño de: la estructura organizativa (puede estar ya creada, pero es necesario hacer siempre propuestas de modificación para mejorarla), el sistema de puesta en marcha, de control de gestión, evaluación estratégica. Gestión y control: impulsar, ejecutar y supervisar la realización práctica de todo lo planificado. Con gestión-control-gestión-control-gestión-control… se consigue la excelencia e incrementar la calidad. Pasado un tiempo se hace una evaluación estratégica. Revisión sistemas: mantener o reestructurar la planificación. Gestión y control: volvemos a realizar, pasado el tiempo, un proceso de gestión y control. Todo parte del sistema local de actividades deportivas (zona deportiva, centro deportivo, entorno). Lo primero es crear el análisis estratégico, más tarde la toma de decisiones estratégicas (si son estratégicas siempre es a largo plazo). Posteriormente se elabora el sistema de planes: el plan estratégico ya está creado (a largo plazo), los planes de desarrollo (a medio plazo), el plan director (a corto plazo). Al día siguiente de empezar a funcionar empezamos con el control de la gestión. Pasado un año aproximadamente, o cuando la situación lo requiera (cambio de junta directiva, ingresos económicos extras, problemas económicos, clientes insatisfechos, etcétera), tendremos un nuevo sistema local de actividades físicas de tiempo libre por los continuos cambios que se van produciendo. Empezaremos haciendo un sistema de evaluación estratégica como si fuese un nuevo análisis estratégico. Esto supone un nuevo análisis estratégico; las dos flechas hacia arriba indican que son muy similares la evaluación estratégica y el análisis estratégico. Posteriormente haremos revisiones de las decisiones estratégicas y de los sistemas de planes. Terminaremos como al comienzo con el control de la gestión.

Las Decisiones Estratégicas

Introducción a los Objetivos en las Organizaciones Deportivas

Concepto (Zerilli, A., 1990): resultado establecido por anticipado al que pretende alcanzar una organización mediante sus actuaciones. A veces puede ser equiparado con el fin, pero no es necesariamente lo mismo, es decir, el fin es la meta, por ejemplo, la salud. Los objetivos suelen ser más concretos, hay que decir el qué, el cómo y el cuánto.

Los tipos de objetivos:

• Según periodo y horizonte temporal. Objetivos a corto plazo u operativos (1 año). A medio plazo o tácticos, de desarrollo o de decisión (2-4 años). A largo plazo o estratégicos (3-4 años).
• Según su naturaleza. Objetivos económicos, por ejemplo, tener un objetivo de beneficios a final de año. Objetivos no económicos, por ejemplo, construir una instalación deportiva o mejorar las instalaciones.
• Según ámbito de la entidad. Generales: afectan a toda la entidad. Deben ser cuantificables, aunque se planteen de manera cualitativa, por ejemplo, intentar ser la entidad líder. Funcionales: van por áreas organizativas, por ejemplo, conseguir cierto número de personal (sería de RRHH). Específicos: van dentro de cada área, por ejemplo, dentro del departamento técnico, del área de actividades, marcar un objetivo de un servicio en concreto, por ejemplo, conseguir que asistan el 100% de las personas.
• Según su tipo de formulación. Mensurables (medibles): son los que tienen que prevalecer. Ej. Alcanzar 4.000 abonados. No mensurables (no medibles). Ej. Conseguir un desarrollo deportivo integral.

Los objetivos tienen una serie de requisitos en la formulación y definición de los mismos para que sean eficaces, es decir, deben ser formulados de la siguiente forma:

• Cubrir las necesidades reales. No hay que improvisar ni inventárselos sin ninguna justificación.
• Cubrir toda la organización. En cuanto a ámbitos, áreas, específicos… Deben ser coherentes y coordinados entre sí. Cuando se plantean objetivos deben coordinarse y hablarse con los departamentos.
• Formulación clara y precisa. ¿Qué, cuánto, cuándo?
• Participación de todos. Al menos del equipo directivo y de los responsables de las áreas.
• Que sean alcanzables.

Las ventajas de que estos se fijen de forma correcta son:

• Facilita la formulación inicial o modificación de acciones.
• Ayuda a mantener orientados los esfuerzos.
• Permite la delegación de funciones.
• Facilita los programas de perfeccionamiento y desarrollo del personal. Detectar posibles carencias de formación…
• Estimula la motivación del personal. Conoce lo que se espera de él y hasta dónde tiene que llegar, por lo que se implica en mayor medida.
• Posibilita el control de gestión y mejora continua. Nos va a servir para realizar una evaluación continua.

El Sistema de Decisiones Estratégicas (Martínez, J., Porter)

El sistema de decisiones sigue tres pasos: marcar la misión estratégica, los objetivos generales estratégicos y las estrategias.

Misión Estratégica

La misión es el fin, es la meta general y común de la entidad durante un periodo de tiempo. Toda organización debe comunicarlo a sus trabajadores. Las dimensiones tienen que quedar claro y atenderse a ¿cuáles, quiénes, dónde y cuánto?. Esas dimensiones hacen referencia a:

• Ámbitos de servicio/deporte. Decidir los fines, cuáles son los servicios/deporte que nosotros vamos a ofrecer (indicando únicamente sus fines, no el nombre los servicios, que eso se hace cuando establecemos los planes). Por lo tanto, hay que comunicarlo, por ejemplo, se van a ofrecer servicios de salud.
• Ámbito de clientes. Una vez realizado el análisis de la demanda, se decide nuestro posicionamiento en un determinado mercado, es decir, quiénes queremos que sean nuestros clientes para dirigirnos a ellos, su perfil, el barrio…
• Mercado/s geográfico/s. Dónde ofreces tus servicios (España, Madrid, etc.).
• Objetivos económicos. Se redacta, aunque en algunas misiones no se detalla. No es poner lo que económicamente yo pretendo alcanzar (eso aparece en los objetivos económicos), sino concretar si mi objetivo es alcanzar beneficios, autofinanciarme… pero depende del tipo de organización.
• Otros objetivos (sociales, deportivos). Son de corte más cualitativo, por ejemplo, “participar de la consecución de hábitos de vida saludables”. También podría encajar aquí un objetivo deportivo, por ejemplo, mantenerme en una determinada categoría.

Objetivos Generales Estratégicos: ¿Qué, Cuánto y Cuándo? (medibles)

Los objetivos son los resultados establecidos por anticipado, expresan el futuro deseado por la entidad. Nos los marcamos a largo plazo (3-4 años) y, una vez se fijan estos, se establecen los de a medio y a corto plazo.

Los objetivos generales tienen que ser marcados en todas las áreas, pero los más habituales son:

• Financieros. Puede ser en términos absolutos de cantidad o porcentaje de beneficios, o de reducción del déficit… Debemos definir el qué y el cuándo.
• Comerciales. Ej. Intentar mejorar en 10 puntos la cuota de mercado en 4 años.
• Socio-deportivos. Ascender a primera división.
• Servicios. Vinculados al nº de plazas. Ej. Conseguir 9.000 abonados.
• Recursos espacios. Ej. Construir un pabellón, una pista de atletismo…
• Recursos humanos. Ej. Reducir o aumentar la plantilla.
• Cultura organizacional. Objetivo que varíe la cultura organizacional. Ej. Forma de actuar de los trabajadores de cara al exterior.

Estrategia (Porter; Jarillo)

Las estrategias son los criterios de actuación que conducen a los objetivos estratégicos. Criterios de actuación que una organización decide poner en marcha para asegurarse una ventaja competitiva defendible en el tiempo. La ventaja competitiva significa aquella característica que vas a tener en tu organización que va a hacer que te proteja de la competencia, sustentándose en tus puntos fuertes y en los débiles de los demás.

En primer lugar, debemos decidir cuál será nuestra estrategia básica para posteriormente decidir las estrategias relacionales y, por último, las estrategias específicas.

Estrategia básica

Los tipos dentro de estas son:

– Control de costes. Intentar ser líder en costes. Esto implica no tener los precios más bajos, sino de ofrecer más a un menor precio a nivel interno (reducción de costes materiales, humanos, etc.), manteniendo la calidad. Existen dos vías para ese control de costes: Economías de escala. Producción de gran cantidad de servicios o diversificación de los mismos compartiendo costes, por ejemplo realizar dos actividades en una sala donde solo se ofertaba una. Ley de la experiencia. Hay una mayor eficiencia y productividad gracias a una mayor experiencia de tus recursos humanos. – Diferenciación. Intentas diferenciarte en una o varias cosas de las demás organizaciones, bien por ofrecer cosas que ellas no ofrecen o por ofrecerlas con mayor calidad. Ej. Tratas de tener la última maquinaria u actividades, la empresa está mejor situada (localización). Estas dos son incompatibles entre ellas, suelen confundir por lo que hay que clarificar lo que se quiere transmitir. Ambas son opciones de obtener esa ventaja competitiva. El origen son nuestros recursos, y los factores con los que podemos jugar para conseguir esa estrategia son la eficacia, la calidad, innovación y eficacia. La calidad está directamente relacionada con la estrategia de diferenciación de servicios. La innovación es muy importante en una estrategia de bajos costes, en el producto final será necesaria la estrategia de diferenciación de servicios. Si la competencia reacciona podremos cambiar nuestra estrategia, aunque estos cambios de estrategia son peligrosos ya que puede quedar huella de la primera y la gente ya tiene una imagen de la empresa., por lo que es una decisión fundamental elegir entre una estrategia básica u otra. En cuanto a la innovación, si nos referimos a una estrategia de costes la idea es procesar innovación; si nos referimos a una estrategia de diferenciación la idea será innovar en el producto. Estrategias relacionales Elegir como relacionarse con la competencia. – Competencia. Competir y ganará el mejor en precios y calidad. – Cooperacion o alianza. Llegar a acuerdos para coexistir En el caso de las entidades privadas casi todas compiten aunque pueden intentar buscar sinergias con las entidades públicas; y las entidades públicas deben intentar buscar colaboraciones con asociaciones e incluso empresas privadas. Estrategias específicas En servicios y en recursos para poder alcanzar los objetivos planteados. Estrategia de diversificación: que parámetros debo tener en cuenta para saber si un servicio lo mantengo, lo creo o lo quito. A través de 8 variables: Costos personal/gestión, Costos creacion equipamiento, costos personal enseñanza/animación,costos energeticos, ciclo de vida del servicio, flexibilidad/polivalencia del equipamiento requerido, volumen max usuario/hora por unidad de srvicio,demanda del servicio. A cada tipo de objetivo (financiero, social, etc.) le debe acompañar una estrategia. Todas las estrategias deben tener coherencia entre ellas (las básicas, las relacionales y las específicas). Si elegimos una estrategia de diferenciación posiblemente su estrategia específica será incrementar recursos humanos, materiales y financieros (ejemplos en artículo de lectura obligatoria “Gestión del deporte municipal y su planificación estratégica”). Recursos: Se pueden hacer dos cosas cuando tenemos problemas con los recursos: 1. Incremento de los recursos (lo fácil, pero no siempre posible): En el caso de que haya una estrategia de diferenciación con el fin de incrementar nuevos servicios, construcciones, etc. Financieros: aumento de las aportaciones, subir precios.  Equipamientos: aprovechamiento de espacios urbanos y naturales; equipamientos polivalentes. Humanos: Voluntarios (si se puede) o pagados (nuevos profesionales). 2. Racionalización de los recursos, (pero siempre dando una calidad suficiente) Económicos: control presupuestario; disminución del gasto. Equipamientos: incremento de uso; nuevos servicios. Humanos: Dar Formación complementaria para aumentar su eficiencia; combinación de la contratación (estable, temporal…). El sistema de planes Tipos y niveles de planes en una planificación estratégica Deben cubrir todos los periodos de tiempo y las funciones de la organización. En cada uno de los niveles de planes debemos establecer el horizonte temporal y el contenido de cada uno (aquello que el plan debe organizar). De menos concreción a más concreción (del largo al corto plazo). Cada escalón del plan debe recibir instrucciones provenientes del escalón superior (corto/medio/largo), concentrando su atención sobre grupos de tareas y concretándolo con mayor detalle. Plan estratégico Formado por los objetivos estratégicos y las estrategias. Debe responder a las siguientes cuestiones: 1. ¿Qué estrategias deben implementarse/aplicarse para pasar de la situación actual a la deseada en el futuro? 2. ¿La estrategia global (conjunto de estrategias: básica, relacional y específica) de la entidad es verdaderamente realista y coherente con los objetivos y medios? 3. ¿Es coherente, materialmente posible y socialmente aceptada? Planes de desarrollo Unen el futuro con el presente. Esto es un avance del cuándo y que se va a hacer el segundo y tercer año que se concretarán con el plan director. Los planes de desarrollo que hay que conformar son (según proceda y los objetivos marcados): – Plan de desinversión. Se relacionan recursos y servicios que vamos a ir retirando de nuestra oferta si es que procede. Ej. Reducir la plantilla en % al final del 2015/2016. – Plan de diversificación. Se relacionan los bienes y o servicios que se van a ir incorporando a nuestra oferta, fruto de todo el análisis de la demanda. – Plan de investigación. Es el plan de calidad y mejora continua, para mejorar nuestros bienes y servicios. Finalmente lo que hay que realizar son planes plurianuales donde se avanzan los planes anuales. Para ello se agrupan los tres planes anteriores. Este plan plurianual debe contener: objetivos, las principales acciones, recursos implicados y avance del presupuesto y del rendimiento financiero. Sobre el primer plan plurianual (2º año de la planificación) se empieza a crear el 2º plan director.Plan director En él se planifica el ejercicio próximo con el máximo grado de detalle, siendo la guía de las acciones a aplicar durante el periodo de tiempo inmediato. Dentro de este están los planes funcionales y los planes operativos (proyectos). Presenta unas características básicas: – Se debe distribuir el trabajo entre las distintas áreas funcionales o departamentos. – En cada plan funcional se deben precisar los objetivos para cada uno de ellos, las responsabilidades, describir el trabajo a realizar, asignar recursos y configurar los presupuestos económicos. – Cada plan funcional se descompone en planes operativos. Los planes funcionales son los que se refieren a cada área funcional. Esto no quiere decir que haya un departamento para cada plan. Este está subdividido en: marketing, financiación, aprovisionamiento, personal, servicios de actividades, instalaciones y administración. Hay que marcar los objetivos de cada una de ellas a un año vista, dar recursos, nombrar responsable… Dentro de cada plan funcional hay que establecer los planes operativos, es decir, los proyectos concretos que hay que realizar para cumplir lo establecido en los planes funcionales, no le corresponde un único proyecto para cada área. Así pues, los planes operativos son operaciones individualizadas. Son la base de la pirámide de planes. Concretan los planes de desarrollo y plan director. Características: Deben ser lo suficientemente preciso para que puedan ser utilizados como norma fuera de control, que falte el gestor, un trabajador… Precisar detalladamente como será conducida y ejecutada la operación. Deben referirse a una operación individualizada con un coste y un calendario. Como ciertas actividades u operaciones implican a diferentes departamentos, se deben especificar lo que implica de cada uno para evitar conflictos entre ellos. Por cada una de las actividades tendremos un plan operativo, por lo tanto, de cada plan funcional tendremos varios planes operativos. Debe responder a estas preguntas o cuestiones. ¿Cuál es la meta de la acción? ¿Qué acción hay que emprender? ¿Qué recursos serán necesarios? ¿Cuáles serán los resultados de la acción? ¿Cuándo aparecerán? ¿Qué condiciones hay que cumplir y que objetivos deben alcanzarse?La estructura organizativa Según Andrea Zerilli es un esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la consecución de objetivos. También lo llaman estructura organizacional. Los elementos que componen una estructura organizativa: – Órganos: Son los centros de poder o ejecución, coordinación y decisión. Este puede ser unipersonal o grupal que dependerá de la forma jurídica de la empresa. Toda empresa tiene que tener un órgano de dirección. – Función: tarea, labor encomendada, cometidos. Así pues, las funciones organizativas son el conjunto de funciones que son homogéneas entre sí. Cada entidad decide si un tipo de funciones organizacionales deben tener un departamento exclusivo o no. – Unidad organizativa o “departamentos”: Cuando esas funciones organizativas se les otorga una autonomía creando una unidad organizativa con un responsable al frente asignándoles unas tareas homogéneas. Esto no quiere decir que se creen departamentos para cada una de ellas, salvo el área técnica que suele existir en todas las empresas deportivas. – Relaciones: son las conexiones o lazos que unen los diferentes elementos de una organización. Estas pueden ser: o Jerárquicas: son aquellas que van de arriba abajo (jefe – subordinado). o Laterales: son aquellas que se plantean entre iguales. o Interfuncionales: son aquellas en las que se tiene poder sobre el otro pero no de manera jerárquica. Los tipos de estructura organizativa según criterios de división del trabajo (funcionales/divisional/combinada.)Elaboración e implantación de la estructura organizativa Existen una serie de criterios para elaborar o revisar una estructura: – Partir siempre del diagnóstico de la estructura existente y de los objetivos y planes. – Establecer funciones principales y complementarias según objetivos – Crear un órgano adecuado y sus unidades organizativas para cada función principal y sus subfunciones (adaptar). – Distribuir funciones entre las unidades organizativas y puestos según homogeneidad del objetivo, el grado de autoridad, responsabilidad y autonomía. – Procurar que cada puesto no tenga funciones muy diferentes. – Precisar las relaciones entre unidades, puestos y personas. – Asignar a cada “jefe” un número máximo de empleados. – Procurar establecer el mínimo de niveles jerárquicos (estructura lo más horizontal posible). Las fases de elaboración e implantación son: 1) Análisis de los objetivos y planes. 2) Análisis de la estructura organizacional existente. 3) Construcción de la estructura organizacional ideal para los nuevos objetivos y planes de acuerdo a los criterios anteriormente citados. 4) Elección del método (estrategia) y plazo de implantación. Tipos:  Terremoto: cambio drástico, para aplicar de forma inmediata en la empresa. No es la más aconsejable. Se realiza cuando la situación es insostenible.  Gradual: se van comunicando los cambios poco a poco y empezando por lo imprescindible. Es la más utilizada y aconsejable. Largo plazo: se detectan cambios que no urgen. 5) Programar las acciones de implantación y establecer un calendario. 6) Aplicar las nuevas soluciones estructurales.  Los organigramas Es la representación gráfica de los principales aspectos de la estructura de la empresa. Debe contemplarse: El órgano de dirección y las unidades organizativas. Los puestos de trabajo en las unidades existentes y su posición en la estructura. Debe dejar claro cuáles son las relaciones jerárquicas formales y de otro tipo. Las clases de organigramas en las entidades deportivas: – Piramidal. Este puede ser vertical (se lee de arriba abajo) u horizontal (se lee de izquierda a derecha). – Circular. Se lee del centro a la periferia donde se encuentra el órgano de dirección, luego los departamentos y los diferentes puestos que salen de los departamentos. No se suele utilizar. – Matricial. Es una representación gráfica que se combinan los criterios de división del trabajo. Se lee de arriba – abajo. El sistema de puesta en marcha, control y evaluación Muchos sistemas de planificación no prevén este apartado. Es donde se ejecuta lo planificado, es decir, todos los proyectos decididos a poner en marcha. El sistema de puesta en marcha (Edwards, 2001) es el procedimiento garantiza la comunicación entre la dirección de una entidad y sus unidades organizativas (departamentos) y de los planes y decisiones aprobadas y así asegurar su adecuada implementación. Las fases de elaboración e implantación son: 1) Censo y listado de planes y responsables. 2) Comprobación con los responsables. 3) Implementación y chequeo. Se trata de pasar el proyecto a una tabla del sistema de puesta en marcha, realizando una plantilla para cada área funcional. El sistema de control de gestión Recibe otros nombres como el cuadro de mandos integral, el CMI, o Kaplan Norton. Es el procedimiento de evaluación continua de los resultados logrados Que nos van a permitir conocer las posibles desviaciones y hacer los reajustes necesarios e introducir las posibles mejoras para alcanzar los objetivos planteados. Ciclo de control de gestión Es el ciclo de mejora continua para mejorar las organizaciones y alcanzar los objetivos planteados año tras año. En primer lugar seleccionamos los parámetros y valores que sean objeto control. Posteriormente realizamos una evaluación continua, es decir, observamos los resultados. A continuación se comparan los resultados logrados con los que se tenían previstos. Por último implantamos medidas para la mejora. Las características del control de gestión para su funcionamiento eficaz: • Debe ser comprendido por los que reciben los datos y lo aplican. Hay que hacer partícipes a los empleados del centro (monitores, etc.). • Debe ser concebido en función de la organización que aplica el proyecto. • Debe poner en evidencia las desviaciones e incluso anticipar su aparición al objeto de implementar acciones correctivas. • Rentable. • Expresar de manera visual todo lo posible. Muy gráfico. • Debe buscar la participación activa de todos los responsables del proyecto. • Debe ser flexible para permanecer compatible con el posible entorno cambiante. Las fases de elaboración e implantación: 1) Selección de objetivos y parámetros a evaluar 2) Establecer procedimientos de captación, almacenamiento y tratamiento de la información. 3) Implementación y aplicación. 1. Selección de objetivos y parámetros a evaluar. Actuando en 3 niveles o ámbitos: 1. En cada Departamento se seleccionan los principales objetivos, variables y resultados a lograr a lo largo de la temporada y a partir de ahí se construyen los cuadrantes con los indicadores que vamos a seguir. El objetivo anual se estableció en el plan director, sólo hay que dividirlo mensualmente cumplimentando los objetivos y la persona encargada que establezca los resultados 2.En toda la Entidad: seleccionar los objetivos principales de cada departamento y así elaborar un cuadro de gestión de toda la entidad. Unir todos los cuadros de cada departamento, el conjunto. Dentro de este punto existen una serie de indicadores de control-evaluación en el departamento de servucción (act-inst): Cuadrante de organización. Reservas que estableces entendiendo que es lo más provechoso. No pones el nombre de las actividades si no las líneas de programa. Por ejemplo las clases colectivas en el pabellón.  Cuadrante de uso. Es el cuadrante real de uso final, es decir, donde se especifican las actividades detalladamente. Necesario por ejemplo para saber cuando alquilar en libre. Luego comparas ambos para ver lo que has tenido que quitar o no. Lo ideal es que cuadre.  Rendimiento: – De las unidades (usos). – De los programas (plazas). • Usuarios individuales. Conocer la motivación, gustos, preferencias, comportamientos… • Rotación o permanencia. El objetivo es reducir la tasa de rotación o abandono y por lo tanto aumentar la tasa de altas e inscripciones. Hay que tratar de mantener la fidelidad. • Asistencias. • Intensidad teórica de utilización. • Bajas de usuarios. • Usuarios sin plaza. Un seguimiento sobre la lista de espera. • Evolución. Debo recoger información de años pasados y presentes para ver la tendencia a futuro. Luego cada apartado se puede segmentar y analizar por: • Actividades, programas; • Centros e instalaciones; • Edad y sexo; • Temporada; • Profesores; • Otros cruces. Otros indicadores de control y seguimiento: • Control del horario laboral (bajas, absentismo…). • Productividad. • Costes de mantenimiento. • Control de los consumos. • Control stock. • Nº de reconocimientos médicos. • Nº accidentes y lesiones. • Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad. • Quejas y reclamaciones. • Formación. • Impacto publicitario. • Cuota de mercado. 3. Análisis del grado de satisfacción de los clientes externos (SERVQUAL, ATALANTA…) Crear el instrumento de medición, cuándo, quien y quiénes lo analizarán para conocerlo, realizando un cuestionario para conocer el grado de satisfacción de los clientes. 4. Análisis de la dinámica de la estructura de la organización y grado de satisfacción de los clientes internos. Realizar un seguimiento sobre nuestros trabajadores y empleados, por ejemplo cada tres meses o una vez al año. 5. Análisis de las posibles transformaciones del entorno externo que pudieran incidir decisivamente. Conocer lo que pasa en la competencia, recogiendo información básica y general de su centro. 2. Establecer procedimientos de captación, almacenamiento y tratamiento de la información. – Captación: o Técnicas cuantitativas: Fichas, listados, etc. o Técnicas cualitativas: Informes, documentos escritos con observaciones, etc. – Almacenamiento: bases de datos donde se puedan crear informes mensuales. – Tratamiento: estadístico y gráfico. 3. Implementación y aplicación. Poner en práctica todo lo hecho en las dos fases anteriores. Gestión y control de las acciones planificadas. El sistema de evaluación (anual o estratégica) Debe tener una visión global de los resultados, esto no es evaluación continua, es una evaluación final. Por tanto, entendemos como sistema de evaluación anual un procedimiento de evaluación final realizada al cabo de determinados periodos de tiempo fijados con anterioridad o cuando determinados acontecimientos lo requieran (por ejemplo que los nuevos jefes soliciten una recopilación de datos). El periodo que se suele fijar es de un año. Los fines y aportaciones son: o Diagnosticar el funcionamiento y la eficacia del Plan Director y de la Estructura organizativa. o Diagnosticar la validez del Plan estratégico y de Desarrollo. o Fundamentar la revisión en los aspectos que proceda de todo el sistema global de planificación. Las diferencias con el control de gestión (CDG o CAPLANORTON): o Debe proporcionar una visión global de todo el periodo respecto a los efectos logrados y las causas de las posibles desviaciones con lo previsto. o Los resultados deben permitir una adecuada reestructuración del sistema global de planificación en lo necesario y la adecuada elaboración del siguiente plan director. Características para su funcionamiento eficaz (ídem CDG): • Debe ser comprendido por los que reciben los datos y lo aplican. Hay que hacer partícipes a los empleados del centro (monitores, etc.). • Debe ser concebido en función de la organización que aplica el proyecto. • Debe poner en evidencia las desviaciones e incluso anticipar su aparición al objeto de implementar acciones correctivas. • Rentable. • Expresar de manera visual todo lo posible. Muy gráfico. • Debe buscar la participación activa de todos los responsables del proyecto. • Debe ser flexible para permanecer compatible con el posible entorno cambiante. Las fases de elaboración e implantación son dos: 1º Diseño y operaciones a prever: A. Análisis funcionamiento Entidad durante el período concernido por el Plan Director o Análisis de grado de satisfacción de clientes (externos). o Análisis y explicación de resultados y desviaciones en objetivos y planes. o Análisis de Estructura Organizacional (y satisfacción de clientes internos). o Fuentes de información: Sistema de Control de Gestión, Informes de responsables de Departamentos y Planes, otros estudios ad-hoc. B. Revisión – Repetición (en los aspectos que sea necesario) del Análisis del Entorno Interno y Externo para el próximo período de acción de la entidad: o En planificación anual; el siguiente año. o En planificación estratégica; el tiempo existente hasta el año horizonte. A. Revisión – Repetición (en los aspectos que sea necesario) del Diagnóstico InternoExterno de la Entidad Deportiva: o En planificación anual. o En planificación estratégica. B. Listado de aspectos a revisar en el Sistema de Planes, la Estructura Organizacional y los otros sistemas. o En planificación anual. o En planificación estratégica. Horas2 grupos de 30 participantes utilizan el pabellón una hora cada grupo, 5 veces/semana durante 8 semanas en total. Volumen per capita: 5h/sem * 8 sem=40h –Asistencias per cápita (no tienen por que coincidir, porque si por ejemplo las horas fuesen dos la asistencia sería igualmente 1 aunque de dos horas): 5 asistencias/sem*8 sem=40 asistencias –Asistencias totales:2 grupos * 30 usuatios * 5 asistencias *8 sem=2400 asistencias –Usuarios: 2 grupos * 30 ususarios=60 ususarios –Vol de uso: 2 grupos * 5h/sem * 8 sem=80 h –ITU: 2 grupos*30 usuarios/grupo* 5 h/día * 8 sem= 2400