1. Gestión de Puestos de Trabajo

Fundamentos del Análisis de Puestos

¿Qué es el Análisis de Puestos (AP)?

Es un procedimiento para establecer las obligaciones y habilidades que requiere un puesto de trabajo (PT), así como el tipo de persona que debe contratarse para ocuparlo. Proporciona la información necesaria para elaborar:

• Descripciones de PT: Lista de obligaciones, responsabilidades, reporte de obligación, condiciones laborales, responsabilidades de supervisión, etc.
• Especificaciones de PT: Listado de requisitos humanos para el PT, es decir, estudios, habilidades, personalidad, etc.

Generalmente, el especialista de RRHH obtiene información relativa a:

• Actividades laborales: Tipos de actividades, cómo, por qué y cuándo se desempeñan.
• Conductas humanas: Datos acerca de las exigencias del trabajo. P.e., levantar peso, caminar largas distancias, etc.
• Maquinarias, herramientas, equipo y auxiliares de trabajo: Información acerca de materiales, herramientas, conocimientos aplicados o servicios prestados.
• Estándares de desempeño: Para medir el rendimiento de los empleados.
• Contexto del puesto: Condiciones físicas, horario laboral, contexto social y organizativo.
• Requisitos humanos: Conocimientos, habilidades y atributos personales del empleado.

Toda la información recabada a través del análisis de PT respaldará varias actividades de la Dirección de Recursos Humanos.

6 Pasos Básicos a Seguir en el Análisis de PT

(Se omite la lista ya que no se proporciona en el texto original)

Métodos para Recolectar Información en el Análisis de Puestos

Existen varios métodos de recogida de información en el análisis de puestos. Los más comunes son: entrevistas, cuestionarios, observación y diarios. El objetivo es combinarlos o usar el más adecuado para el propósito del análisis. 5 consideraciones generales previas en el análisis de PT:

• Intervienen varios agentes: el especialista de RRHH (gerente, analista de PT o consultor), el trabajador y el supervisor.
• El proceso requiere información de varias fuentes para realizar un análisis lo más profundo y detallado posible.
• Si algunos empleados realizan el mismo trabajo, se recopila la información de varios de ellos y se promedian los resultados para entender el entorno departamental.
• Asegurar la claridad y comprensibilidad de las preguntas en cuestionarios y entrevistas.
• Tratar de observar y entrevistar al inicio del proceso para poder corregir errores del procedimiento utilizado.

La Entrevista

El entrevistador, normalmente un miembro del departamento de RRHH, define una muestra de trabajadores afectados y recaba información mediante una serie de preguntas relacionadas con el trabajo.

Consideraciones generales:

1. Pueden ser estructuradas o desestructuradas.
2. Dirigidas al individuo o a un grupo determinado (alto número de trabajadores que desempeñan actividades similares o idénticas).
3. Recomendable explicar claramente el objetivo de la entrevista a los trabajadores, con el fin de que describan los PT de forma precisa.

Ejemplos de preguntas clásicas:

• ¿Cuál es el PT desempeñado?
• ¿Cuáles son las principales obligaciones de su puesto?
• ¿En qué lugares trabaja?

El Cuestionario

El trabajador cumplimenta una serie de preguntas sobre las necesidades del trabajo en cuanto a conocimientos, habilidades, aptitudes, obligaciones y responsabilidades.

Consideraciones generales:

1. Pueden ser estructurados o no estructurados.
2. Recomendable incluir preguntas de ambos tipos: estructuradas (ej. Preparación académica requerida) y abiertas (ej. Describa el propósito general de su trabajo).

Ventajas: Rapidez y eficiencia.
Desventajas: Elaboración y validación costosa en tiempo y dinero.

La Observación

Un individuo observa al trabajador afectado que realiza el trabajo y registra las características esenciales del trabajo. Se usa en casos en los que el trabajo es bastante rutinario y el observador puede identificar las partes esenciales del trabajo en un tiempo razonable.

Consideraciones generales:

1. Normalmente se utiliza junto a la entrevista.
2. Se observa al trabajador durante un ciclo completo (minutos, horas, días…).
3. Una vez recopilada la información, puede entrevistarse al individuo.
4. Los cambios en la rutina del trabajador (reactividad) pueden complicar la labor de la observación.

El Diario

Se puede pedir a los trabajadores que escriban un diario de actividades cotidianas y registren la cantidad de tiempo que dedican a cada actividad.

Consideraciones generales:

1. El analista revisa la información proporcionada por el trabajador y describe las características esenciales del PT.
2. Carácter cronológico y detallado.
3. Aplicables a las altas tecnologías (dictáfonos de bolsillo y localizadores).

Otros Métodos

• Técnicas para el Análisis Cuantitativo de PT: P.e., cuestionarios para el análisis de PT.
• Análisis de PT por Internet: P.e., envío de cuestionarios estandarizados para el análisis de PT a empleados ubicados en diferentes puntos geográficos a través de la intranet de la compañía, con las instrucciones para rellenar los formularios y devolverlos en una fecha específica.

Redacción de las Descripciones y Especificaciones del Puesto

a. Redacción de la Descripción de PT

Texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el PT, cómo lo hace y en qué condiciones desempeña su labor.

No existe un formulario estándar. Sin embargo, la mayoría incluye los siguientes aspectos:

• Identificación del PT (nombre del PT, fecha, ubicación, etc.)
• Resumen del PT (principales funciones)
• Responsabilidades y obligaciones
• Autoridad del titular (límites de autoridad)
• Estándares de desempeño
• Condiciones laborales
• Especificación del PT

b. Redacción de la Especificación de PT

Indica qué tipo de persona debe reclutarse y qué cualidades se deben evaluar. Puede ser una sección de la descripción o un documento completamente separado.

Tipos de especificaciones:

1. Para el personal capacitado y para el que no cuenta con capacitación.
2. Basadas en el criterio.
3. Basadas en análisis estadísticos.

c. Tendencias Actuales

c.1. De los Puestos Especializados a los Ampliados

Ampliación de PT y rotación. Enriquecimiento de los PT.

c.2. Dejobbing o Sin Puesto Específico

El PT pasa de ser un conjunto bien definido y claramente delimitado de responsabilidades a la ampliación de las mismas para animar a los trabajadores a que no se limiten a hacer únicamente lo que establecen las descripciones de sus puestos.

c.3. Análisis de PT Basado en las Competencias

Describe el PT en términos de competencias conductuales medibles y observables, las cuales el empleado que ocupa el PT debe desempeñar bien.

2. Planificación de Recursos Humanos

Pronóstico de las Necesidades de Personal

Antes de llevar a cabo actividades de reclutamiento y selección, las empresas necesitan planificar y pronosticar sus necesidades de RRHH.

La planificación surge de los planes estratégicos de la empresa, tales como entrar en nuevos negocios, construir plantas o reducir costes, que afectan a los tipos de PT que la empresa necesita.

Proceso de Pronóstico de las Necesidades de RRHH

Consiste en pronosticar los ingresos y después, a partir de ello, estimar el tamaño del personal requerido para alcanzar ese volumen de ventas.

Asimismo, se considerarán aspectos tales como la rotación de personal proyectada (renuncias y despidos), los cambios tecnológicos y los recursos financieros del departamento.

Uso de herramientas sencillas como el análisis de tendencias, análisis de razón, el diagrama de dispersión o los pronósticos computarizados.

Herramientas

Análisis de Tendencias

• Variaciones en los niveles de desempleo de la empresa durante los últimos años.
• Identificación de tendencias futuras.
• Estimación inicial de necesidades futuras.
• Consideración de otros factores: cambios en el volumen de ventas o en la productividad.

Análisis de Razón

Pronósticos basados en la relación histórica entre factores causales (volumen de ventas) y número de empleados necesarios (volumen de vendedores).

Diagrama de Dispersión

Suponiendo que hay una relación entre dos variables (ventas y volumen de personal), es posible estimar los requisitos de personal a través del nivel de actividad del negocio.

Pronósticos Computarizados

• Inclusión de un mayor número de variables.
• Traducir con mayor exactitud la productividad proyectada y los niveles de ventas en pronósticos del personal necesario.
• Importancia fundamental del juicio del gerente.

Desventajas

A pesar de su sencillez, el análisis de tendencias, el análisis de razón y el gráfico de dispersión presentan los siguientes inconvenientes:

• Enfoque casi exclusivo en el volumen de ventas y en las relaciones de personal.
• No consideran el impacto de las iniciativas estratégicas.
• Respaldan planes de remuneración obsoletos.
• Idea improductiva de aumentar el personal inevitablemente.
• Validan e institucionalizan los procesos de planificación.

Oferta de Candidatos Internos

Además de conocer la cantidad necesaria de empleados, las empresas deben estimar la posible oferta de candidatos tanto internos como externos.

Candidatos Internos

• Determinar cuáles de los empleados están cualificados para los puestos proyectados.
• Es necesario conocer sus habilidades.
• Inventarios de calificaciones: contienen datos sobre los informes de desempeño de los empleados, los antecedentes y la viabilidad de su ascenso.

Herramientas

• Sistemas manuales y gráficos de reemplazo.
• Sistemas computarizados de información.

Oferta de Candidatos Externos

-Si no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos proyectados, o por otra razón, es posible estimar la disponibilidad de candidatos externos-Candidatos externos:Tasas de desempleoHERRAMIENTAS Internet Periódicos