Fases de la Gestión de Proyectos

Planificación

Establecer los objetivos, definir el proyecto y organizar el equipo. Normalmente tiene un carácter temporal (no es un equipo permanente). Emplea profesionales pertenecientes a la empresa. Está dirigido por el director del proyecto.

Programación del Proyecto

Se identifican las tareas y recursos necesarios para su realización, los tiempos de las tareas y la duración global del proyecto. Mostrar la relación de cada actividad con las demás y con todo el proyecto. Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades.

Control de Proyectos

Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos; revisar los planes y variar los recursos para responder a la duración y costes programados.

Técnicas para la Gestión de Proyectos

Diagrama de Gantt

Herramientas de bajo coste. Consiste en dibujar una barra horizontal para cada actividad del proyecto a lo largo de una línea de tiempo. La longitud de la barra indica la duración del proyecto.

PERT/CPM

También son muy útiles para proyectos sencillos. Por ello, los diagramas de Gantt no se utilizan prácticamente. Responden a cuestiones como la duración del proyecto, actividades críticas y no críticas o la probabilidad de que el proyecto acabe en una fecha determinada.

Seis Pasos Clave en PERT/CPM:

1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades deben preceder y cuáles deben seguir a las otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades: Vamos a utilizar la notación de actividad en nodo (AON). Las flechas establecen las relaciones de pertenencia. Siempre tiene que haber relaciones de pertenencia.
4. Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad.
5. Calcular el camino de mayor duración de la red: este es el denominado camino crítico.
6. Utilizar la red para ayudar a seguir y controlar el proyecto. Objetivo: controlar si se han producido desviaciones respecto a las previsiones iniciales.

Pasos para la Programación de Proyectos a Coste Mínimo:

1. Calcular la ruta crítica/críticas.
2. Calcular el coste de reducir en una unidad de tiempo cada actividad.
3. Si sólo hay un camino crítico, seleccionar la actividad del camino crítico cuya duración pueda ser reducida y tenga el menor coste de reducción por periodo. Si hay más de un camino crítico, seleccionar una actividad de cada camino crítico de manera que cada actividad seleccionada pueda ser reducida y el coste total de reducción de todas las actividades críticas seleccionadas sea el menor posible.
4. Repetir el proceso hasta que no se pueda reducir más o que el incremento en los costes sea mayor que los ahorros generados.

Fases del Ciclo de Vida de un Producto

Introducción

• Operaciones de ajuste:
  • I+D del producto.
  • Modificación y perfeccionamiento de los procesos.
  • Desarrollo de la red de proveedores.
• Características productivas:
  • Lotes de producción muy pequeños.
  • Elevados costes.
  • Cambios frecuentes de producto y proceso.
  • Productos no estandarizados.
• Atención a la calidad.

Crecimiento

• Operaciones de ajuste:
  • Definición de los rasgos del producto.
  • Estandarización del producto.
  • Necesidad de hacer previsión efectiva de la capacidad.
  • Ajuste de los procesos.
• Características productivas:
  • Exigencia de elaboración de cantidades crecientes de producto en poco tiempo.
  • Necesidad de aumentar o mejorar la capacidad existente.
  • Producto más estandarizado.

Madurez

• Los competidores ya se han establecido.
• Las ventas están estabilizadas.
• Puede resultar necesaria la producción innovadora y de grandes cantidades.
• Mejora en el control de costes y recorte en la línea de producto.
• Ofrecer al mercado versiones mejoradas del producto.

Declive

• La demanda del producto comienza a descender.
• A menos que el producto aporte alguna contribución especial, su producción debería darse por finalizada.
• Si el producto no entra en fase de declive habrá que buscar cómo mejorarlo y complementarlo.

Despliegue de la Función de Calidad (DFC / QFD)

• Determinar los deseos de los clientes.
• Determinar cómo el bien / servicio satisfará los deseos del cliente.
• Relacionar los deseos del cliente con los “cómos” del producto.
• Identificar las relaciones entre los cómos de la empresa.
• Realizar escalas de importancia.
• Evaluar los productos competidores.
• Determinar los atributos técnicos deseables.

Estrategias de Desarrollo

Externas

• Alianzas.
• Join Ventures.
• Compra de tecnología o experiencia mediante la adquisición del desarrollador.

Internas

• Migraciones de productos existentes.
• Mejoras de productos existentes.
• Nuevos productos desarrollados internamente.

Previsión y Estrategia

Tipos de Horizontes Temporales de la Previsión

• Previsión a corto plazo:
  • Cobertura de hasta un año, generalmente inferior a los tres meses.
  • Planificación de compras, programación de trabajos y de las necesidades de mano de obra, asignación de tareas y planificación de los niveles de producción.
• Previsión a medio plazo:
  • Entre tres meses y tres años.
  • Planificación de las ventas, de la producción y de su presupuesto.
• Previsión a largo plazo:
  • Periodos superiores a tres años.
  • Planificación de nuevos productos, inversión de capital, localización y expansión de las instalaciones e I+D.

Previsiones a Corto Plazo vs. Previsiones a Largo Plazo

• Las previsiones a medio y largo plazo sirven de base para las decisiones de gestión referentes a la planificación de la producción, las plantas y los procesos.
• Las previsiones a corto plazo normalmente emplean metodologías diferentes a las utilizadas en las previsiones a largo plazo.
• Las previsiones a corto plazo tienden a ser más exactas que las realizadas a largo plazo.

Tipos de Previsiones

• Previsiones económicas: tratan del ciclo económico, prediciendo las tasas de inflación, la masa monetaria, etc.
• Previsiones tecnológicas: referentes al ritmo de progreso tecnológico que pueden dar como resultado el nacimiento de nuevos productos o requerimientos de nuevas fábricas y equipos.
• Previsiones de demanda: estimaciones de la demanda de los productos o servicios de la empresa, que conducen la producción de la empresa, las decisiones de capacidad, localización de instalaciones, etc. y sirven como datos de entrada para la planificación financiera, de marketing y de personal.

Siete Etapas en el Sistema de Previsión

1. Determinar el uso de la previsión.
2. Seleccionar los artículos en los que se va a realizar la previsión.
3. Determinar el horizonte temporal de la previsión.
4. Seleccionar el (los) modelo(s) de previsión.
5. Recogida de datos.
6. Realizar la previsión.
7. Validar e implementar los resultados.

Enfoques de la Previsión

Métodos Cualitativos

• Jurado de opinión ejecutiva: se agrupan las opiniones de un grupo de expertos de alto nivel o de directivos (se establece una estimación conjunta de la demanda), a menudo en combinación con modelos estadísticos para estimar la demanda.
• Propuesta del personal de ventas: cada vendedor estima las ventas que habrá en su zona (se revisan posteriormente para asegurarse que son realistas). A continuación, se combinan a niveles regionales y nacionales para obtener una previsión global.
• Método Delphi: utiliza un proceso en grupo iterativo que permite a una serie de expertos realizar previsiones.
• Estudio de mercado del consumidor: se solicitan opiniones a los clientes o consumidores potenciales acerca de sus planes de compra futuros.

Métodos Cuantitativos

Las series temporales son una secuencia de datos uniformemente espaciada: se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares.

• Descomposición de una serie temporal (components):
  • Tendencia: refleja la evolución de la variable a largo plazo y puede ser creciente o decreciente.
  • Ciclos: suelen estar relacionados con los ciclos económicos. Son difíciles de predecir porque pueden verse afectados por acontecimientos políticos o conflictos internacionales.
  • Estacionalidad: es el patrón de variabilidad de los datos que se repite cada cierto número de días, semanas o trimestres. Se produce dentro de un periodo anual.
  • Variaciones aleatorias: son “irregularidades” en los datos causados por el azar o situaciones inusuales. No siguen un patrón perceptible, por lo que no se pueden predecir. Son de corta duración y no se repiten.
• Enfoque simple: Suponer que la demanda en el próximo periodo será igual a la demanda del periodo más reciente.
• Medias móviles: La previsión con medias móviles utiliza un grupo de valores recientes de los datos (reales) para realizar una previsión de la demanda. Son útiles si se puede suponer que la demanda del mercado será bastante estable a lo largo del tiempo.
• Método de la media móvil ponderada: Se utiliza cuando existe una tendencia: se utilizan las ponderaciones para resaltar los valores más recientes. Las ponderaciones se basan en la experiencia y en la intuición.
• Alisado exponencial: Es una técnica de previsión de medias móviles ponderadas en la que las ponderaciones disminuyen exponencialmente y se ponderan más los datos más recientes.

Proyecciones de Tendencia

Método de previsión de serie temporal que ajusta una línea de tendencia a una serie de datos históricos, y proyecta a continuación una línea hacia el futuro para hacer previsiones. La tendencia podría no ser lineal. Por ejemplo, podría ser cuadrática. Si fuese cuadrática tendríamos que ajustar un modelo cuadrático. Supone una relación entre la variable de respuesta, 𝑌, y el periodo de tiempo, 𝑋, que es una función lineal: 𝑌=𝑎+𝑏𝑋. Se calcula mediante el método de los mínimos cuadrados: minimiza la suma de los errores al cuadrado.

Variaciones Estacionales en los Datos

Son movimientos regulares ascendentes o descendentes en una serie temporal que están vinculados a eventos periódicos. Es importante la comprensión de estas variaciones para la planificación de la capacidad cuando hay picos de demanda. El modelo estacional multiplicativo es adecuado para realizar una previsión estacionalizada.

Distribución de Planta

• Distribución de oficinas: dispone a los empleados, sus equipos y espacio/despachos para favorecer el movimiento de la información.
• Distribución de tiendas: distribuye el espacio de los estantes y responde al comportamiento del cliente.
• Distribución de almacenes: busca el equilibrio entre necesidades de espacio y manejo de materiales.
• Distribución de posición fija: apropiada para las necesidades de organización de proyectos grandes y voluminosos, como barcos y edificios.
• Distribución orientada al proceso: se da en la producción de bajo volumen y alta variedad.
• Distribución de una célula de trabajo: reorganiza a personas y máquinas normalmente dispersas para centrarse en la producción de un único producto o grupo de productos.
• Distribución orientada al producto: busca la mejor utilización del personal y la maquinaria en una producción repetitiva o continua.

Distribución de Comercios

Las ventas y la rentabilidad conseguida varían proporcionalmente con la exposición de los productos a los clientes. Se trata de que los clientes puedan ver la mayor cantidad posible de artículos. El objetivo del layout de comercios: maximizar el beneficio por metro cuadrado de espacio.

Reglas para la Distribución de Tiendas/Comercios

• Colocar los artículos de mucha venta (artículos de reclamo) en la periferia de la tienda. También se pueden colocar a ambos lados de un pasillo y dispersos, para incrementar la visibilidad de otros artículos.
• Utilizar localizaciones destacadas para los productos de compra impulsiva y los de alto margen.
• Utilizar los extremos finales de los pasillos, porque tienen un alto grado de exposición.
• Transmitir cuál es la orientación de la tienda seleccionando cuidadosamente la posición del primer departamento al que se accede.

El Entorno de Servicio Influye en los Clientes y Empleados

• Condiciones ambientales: características de segundo plano, como la iluminación, sonido, olores y temperatura → no es lo mismo que haya mucha gente o poca a la hora de poner la música (si estamos pensando en el cliente).
• Organización espacial y funcionalidad: incide en la planificación de los pasillos de circulación de clientes.
• Carteles, símbolos y aparatos: características del diseño del edificio que conllevan un significado social.

Distribución de Almacenes

El objetivo es encontrar el mejor equilibrio entre costes de manejo o manipulación y los costes asociados al espacio de almacenamiento. La gestión moderna de almacenamiento se basa en sistemas automatizados como: cross docking o almacenamiento aleatorio.

Almacenamiento Aleatorio

Los sistemas de almacenamiento aleatorio realizan las siguientes tareas:

• Mantener una lista de ubicaciones de almacén “vacías”.
• Mantener registros exactos del inventario existente y sus ubicaciones.
• Secuenciar los artículos de los pedidos.
• Combinar los pedidos para reducir el tiempo de recogida.
• Asignar algunos artículos de mucho uso a áreas específicas del almacén.

Ventajas del Almacenamiento Aleatorio

• Flexibilidad en la asignación de equipos y tareas.
• Las averías no detienen todo el proceso → porque una parte tenga problemas no quiere decir que todo lo demás tenga que parar.
• Indicado para la fabricación de lotes de trabajo.

Pasos para Desarrollar una Distribución Orientada al Proceso

1. Construir una “matriz-de-hasta”.
2. Determinar las necesidades de espacio para cada departamento.
3. Desarrollar un diagrama esquemático inicial.
4. Determinar el coste de esta organización → cuantificar.
5. Por el método de la prueba y el error (o mediante medios más sofisticados), intentar mejorar la organización inicial.
6. Preparar un plan detallado que evalúe los factores y los costes del transporte.

Las Células de Trabajo

Son distribuciones híbridas que persiguen lograr la eficiencia de la distribución en planta por producto sin renunciar a la flexibilidad de la distribución en planta por proceso. Reorganiza a persona y máquinas que normalmente estarían dispersas en varios departamentos para formar una línea de montaje que pueden fabricar un producto o grupo de productos relacionados. Se utiliza cuando el volumen de producción justifica las células. Se reconfiguran a medida que cambia el diseño de producto o varía el volumen. Tienen forma de “U”. Son células autónomas con sus propios recursos y equipos.

Ventajas de las Células de Trabajo

• Reducción del inventario de productos semielaborados.
• Menor espacio de planta.
• Reducción de los inventarios de materias primas y de productos acabados.
• Reducción del coste de mano de obra directa.
• Mayor sentimiento de participación del trabajador en la empresa.
• Mayor utilización de equipos y maquinaria, gracias a la mejor programación y al flujo más rápido de los materiales.
• Menor inversión en maquinaria y equipos porque la buena utilización reduce el número de máquinas necesarias.

Distribución Orientada al Producto

Las hipótesis son las siguientes:

• El volumen es adecuado para una alta utilización de los equipos.
• La demanda del producto es lo suficientemente estable para justificar altas inversiones en equipos especializados.
• El proceso de producción está estandarizado.
• Los suministros de materias primas y componentes son adecuados y de calidad uniforme.

Objetivo: alcanzar la máxima eficiencia. Crear un flujo fluido y continuo a lo largo de la línea de montaje con un tiempo mínimo de inactividad en cada estación de trabajo y con el número mínimo de estaciones de trabajo posible.

Ventajas

• Bajo coste variable por unidad.
• Bajos costes de manejo de materiales.
• Menores inventarios de mercancía en proceso de fabricación.
• Formación y supervisión más fáciles.

Inconvenientes

• Capital de inversión elevado: equipo especial.
• La detención del trabajo en cualquier punto suspende toda la operación.
• Falta de flexibilidad: volumen y producto.

Equilibrado de la Cadena de Montaje

Reduce los desequilibrios entre máquinas o personal y el tiempo en que se obtiene la producción deseada de la cadena.

Proceso de un Equilibrado de la Cadena de Montaje

1. Calcular el tiempo de ciclo, que es el tiempo máximo permitido para trabajar en la elaboración de cada unidad en cada estación de trabajo para alcanzar la producción deseada, dividiendo el tiempo productivo disponible diario por las unidades de demanda diaria (o tasa de producción).
2. Calcular el número mínimo teórico de estaciones de trabajo. Esto es, la duración total de las tareas dividida por el tiempo de ciclo.
3. Equilibrar la cadena, asignando tareas de montaje específicas a cada estación de trabajo.

Pasos del Equilibrado de la Cadena de Montaje

1. Identificar una lista de tareas.
2. Calcular la secuencia.
3. Dibujar el diagrama de precedencia.
4. Calcular los tiempos de las tareas.
5. Calcular el tiempo del ciclo.
6. Calcular el número de estaciones de trabajo.
7. Asignar las tareas.
8. Calcular la eficiencia.

Capacidad

El volumen de producción o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un tiempo específico.

Tipos de Capacidad

• Capacidad proyectada o diseñada: Producción teórica máxima de un sistema en periodo de tiempo determinado bajo condiciones ideales → “Capacidad teórica ideal”.
• Capacidad efectiva o real: Producción máxima que se espera lograr dadas las restricciones operativas actuales → “Capacidad esperada bajo restricciones”.

Las Decisiones sobre Capacidad

1. Determinan si la demanda será satisfecha.
2. Determinan las necesidades de capital (gran parte los costes fijos).
3. Resultan críticas para lograr un alto nivel de utilización y un elevado retorno de la inversión.

Consideraciones para Tomar Decisiones sobre Capacidad

• Prever la demanda con precisión.
• Entender la tecnología y los incrementos de capacidad.
• Calcular el nivel óptimo de producción.
• Construir para cambiar.

Gestión de los Cuellos de Botella

1. Liberar órdenes de trabajo al ritmo marcado por el cuello de botella.
2. El cuello de botella debe estar siempre ocupado.
3. El aumento de la capacidad de una estación que no es cuello de botella es un espejismo.
4. Para aumentar la capacidad del sistema: aumentar la capacidad del cuello de botella (descarga de operaciones a otra estación de trabajo y añadir recursos trabajando más rápido).

Factores que Afectan a la Decisión de Localización

• Productividad de la mano de obra: no se deben tener en cuenta solo los salarios, sino la combinación de salarios y productividad.
• Tipos de cambio y riesgo cambiario: problema: variabilidad de tipo de cambio.
• Costes:
  • Costes tangibles: aquellos que podemos calcular e identificar con precisión.
  • Costes intangibles: costes que no pueden ser cuantificados.
• Actitudes: referida tanto a los gobiernos como a los trabajadores.
• Proximidad a los mercados: proximidad a los clientes.
• Proximidad a los proveedores y materias primas.
• Proximidad a los competidores (clusters): varias empresas se localizan con proximidad geográfica debido a la existencia de un recurso importante para ellas.

Métodos de Evaluación de las Alternativas de Localización y Capacidad

: -Método de los factores ponderados: 1. Determinar una relación de factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa para los objetivos de la empresa. 3. Elaborar una escala para cada factor. 4. Pedir a los directivos que puntúen cada opción para cada factor. 5. Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular el total de cada opción. 6. Elegir la opción que ha obtenido la puntuación máxima. -Gráficos comparativos de costes: El análisis coste-volumen de la localización es una técnica para comparar distintas opciones de localización y/o capacidad desde el punto de vista económico. Identificando los costes fijos y variables para cada localización y representándolos en un gráfico, se puede determinar que opción ofrece un menor coste. -Árboles de decisión: Técnica del Valor Medio Esperado(VME)→tiene en cuenta distintos estados de la naturaleza y la probabilidad de su ocurrencia. -VAN: Herramienta de análisis de inversiones estratégicas de capacidad. -Método carga-distancia: Técnica matemática para hallar la mejor localización de una instalación que da servicio a varias áreas o puntos. Permite comparar localizaciones potenciales entre sí, en términos de factores cuantitativos. -Método del centro de gravedad: Es una técnica matemática utilizada para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice los costes de distribución o de transporte.