Gestión del comportamiento humano

La respuesta a estas demandas ha motivado el desarrollo de nuevos enfoques, como el nuevo liderazgo, el liderazgo auténtico, transcultural, complejo, compartido y remoto (Gil, Alcover, Rico, y Sánchez-Manzanares, 2011).

En este contexto, destacamos el concepto de liderazgo por valores de García Sánchez y Dolan (2003). Según los autores, la Dirección por Valores es un nueva manera de entender la dirección de empresas, basada en un buen equilibrio entre tres clases de valores, para alcanzar su visión y cumplir su misión: a) Valores económico-pragmáticos, de control o “práxicos” por lo general predominantes y nunca suficientemente desarrollados (por ejemplo, la eficiencia o la calidad); b) Valores emocionales, de desarrollo, “poiéticos”, creativos o generativos (por ejemplo, la imaginación o la calidez), abusiva y erróneamente negados o menospreciados en muchas ocasiones desde la perspectiva pragmática eficientista y c) Los valores éticos (por ejemplo, la generosidad, el respeto o la honestidad), integrándolos con toda normalidad en los valores económicos y emocionales, sin encerrarlos en códigos ni considerarlos una categoría, y mucho menos ajena al núcleo del negocio productivo.

También tiene un papel relevante, en un sentido similar, el concepto de liderazgo auténtico, desarrollado por Walumbwa, Avolio, y Zhu (2008). Por un lado, la situación de crisis económica y el comportamiento decepcionante de los líderes políticos y del sector financiero a la hora de afrontar la situación.

Entre dichas cualidades destacan, por ejemplo, la creatividad, la integridad, la ética, el liderazgo, la sabiduría, el ser un buen

ciudadano y el trabajo satisfactorio. En este entorno los líderes auténticos son individuos profundamente conscientes de sus valores y creencias, de cómo se comportan y, a su vez, de cómo son percibidos por los demás.

Fomentar una buena comunicación externa mediante la transparencia en la propia organización

A través del conocimiento compartido intraorganizacional se

favorece que se crean, fortalezcan y aprovechen las potencialidades internas para ser proyectadas al exterior, ganando así ventaja competitiva.

5. Crear una imagen externa de la empresa coherente con los valores y la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado. Dichos autores destacan algunos aspectos que se consideran importantes referentes a la comunicación interna: a) Las organizaciones son ambientes sociales donde el conflicto así como el cambio son inevitables; b) El conflicto puede ser un problema importante para cualquier organización, pero también la oportunidad de afinar las interacciones y de generar una dinámica más creativa y productiva en la misma; c) No todos los conflictos son negativos, algunos son útiles para identificar o clarificar aspectos que requieren corrección y d) El cambio es el único constante en el mundo en que vivimos, pero todo cambio genera incertidumbre y temores en los seres humanos, y muchas veces se reflejan en conductas de resistencia, que frenan y hasta paralizan transitoriamente el desarrollo de las organizaciones.

El clima o ambiente organizacional es producto de la forma como se mezclan, influyen y afectan una serie de factores algunos visible y algunos ocultos que integran la dinámica de la organización.

Para estudiar el clima organizacional los científicos se han dedicado en años recientes a investigar los aspectos informales, no visibles en el iceberg organizacional, con algunas dificultades porque no es tan sencillo como se pensaba, una de esas limitantes expresivamente el conflicto esa condición que sea cuando los objetivos, las metas, los métodos o comportamientos de dos o más partes entran en contraposición a nivel individual o a nivel organizacional ).

Obliga a una reflexión y un análisis periódico sobre la relación de la organización con sus públicos (internos y externos). Define una línea directriz de la comunicación para cada público. Establece los diferentes territorios de aplicación (comunicación interna o externa, comunicación institucional, comunicación de líder u otra). Garantiza coherencia a la pluralidad de comunicaciones. Determina los criterios de evaluación de resultados. La estrategia de comunicación se plasma en un documento que se da a conocer en toda la organización. Objetivos de imagen para el año, declarando la Imagen actual e imagen objetivo, respecto al tema de los valores.

Política de comunicación externa (considerar los públicos relevantes, objetivos de esta comunicación y la estrategia para cada público). Política de comunicación interna (subculturas existentes, clima, política de recursos humanos, objetivos de comunicación corporativa interna y externa). Seguimiento y control (política de control y evaluación, monitoreo, parámetros, plazos de evaluación)

A nivel de conclusión, según resulta imprescindible definir los mensajes asociados a cada paso de la estrategia, durante la propia ejecución del proceso, aprovechando las ventajas de la inmediatez y la comunicación oportuna para la implicación durante la ejecución del procedimiento.

1.4. Pero, incluso si se manejan de forma estratégica y buena, no motivan a trabajar más duro o de forma más inteligente.

Las conclusiones de los estudios de Herzberg influyeron a toda una generación de académicos y ejecutivos, pero sus conclusiones parecen no haber penetrado bien en las empresas de los Estados Unidos, si se toma como indicador la extraordinaria importancia que se da todavía a las remuneraciones y paquetes de incentivos .

A continuación se revisan una serie de prácticas que se han implantado en las organizaciones para intentar motivar a sus trabajadores:

Reducción del horario de trabajo

En la última década se ha reducido la jornada laboral, pero el hecho es que las personas motivadas buscan más horas de trabajo, no menos.

La espiral ascendente de los salarios

Los aumentos motivan a los empleados a esperar al próximo aumento, pero con la crisis económica actual también queda claro que bajarlos motiva aún menos.

3. Beneficios extrasalariales

Si las empresas no mejoran sus condiciones constantemente, la reacción emocional de los empleados es que la empresa va marcha atrás.

4. Capacitación en relaciones humanas

Se han hecho numerosos programas de formación en recursos humanos y relaciones laborales y no han servido para que el trabajador se sienta psicológicamente comprendido y especialmente motivado.

5. Se intentó sensibilizar y adoctrinar a los gerentes y responsables para que supieran tratar con los empleados, también con un éxito más que cuestionable. A partir de ahí se desarrolló un abanico de estrategias y técnicas en el campo de las comunicaciones.

6. Se intentó que, a través de científicas técnicas que comunicación, los empleados pudieran entender todo lo que la gerencia estaba haciendo por ellos. De ahí nacen los mails y boletines internos, las sesiones de briefing, etc. Y todo tipo de propaganda gerencial. Llegado a este punto los estudios concluyeron que quizás los responsables y gerentes no estaban escuchando lo que decían los trabajadores.

7. Comunicación de dos vías

En esta época, los empleados y los gerentes comenzaron a comunicarse y escucharse más que nunca, pero sin que mejorara mucho el nivel general de motivación.

8. A menudo se confundíó su intención inicial teórica, con la petición a los trabajadores de sentir y mostrar la visión general. El problema era que los empleados transmitían una sensación de logro no real, ya que no lo vivían como tal en ningún momento.
9. Al ver que no reaccionaban ante todo el esfuerzo gerencial, se abrieron servicios y programas de ayuda para que los trabajadores pudieran recibir asesoramiento y orientación, para desahogarse. A pesar que la psicología ha evolucionado y se ha sofisticado, no parece haber conseguido disminuir la demanda para descubrir cómo motivar a los trabajadores. Las empresas tratan de fabricar el mejor producto y venderlo al mejor precio entrando en juego los principios de la oferta y la demanda ( .

Para obtener el máximo rendimiento, una empresa debe combinar adecuadamente los factores de producción. De ello se encarga la organización empresarial (Weber, 2009). La organización interna de una empresa es la forma de coordinar y jerarquizar las responsabilidades de cada uno de los miembros que componen esa empresa, con el fin de optimizar los recursos, ya sean materiales, humanos o financieros.

No obstante, el organigrama que presenta una empresa nos da idea de cómo se jerarquizan las responsabilidades y se distribuyen las tareas, del mismo modo que un genograma representa la estructura y la dinámica organizativa familiar.

2.1. Existe a un alto nivel de abstracción, condiciona el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a las personas, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Más concretamente en el lugar de trabajo, las acciones del empleado se verán determinadas parcialmente por los roles y patrones sociales influentes.

Cualquier empresa, independientemente de su composición y su número de trabajadores, se puede considerar un sistema, caracterizada por sus procesos de socialización, así como por sus normas de comportamiento, estructuras sociales y cultura organizacional,

Teniendo en cuenta que la cultura organizacional se convierte en la médula y el eje central de la institución, la cual está presente en todas las funciones y acciones de sus miembros, y nace en la sociedad, se administra mediante los recursos disponibles y representa un factor dinamizador del cambio social, García y Dolan (1997) sugieren de la importancia de definir, a través de un proceso participativo, los valores de la empresa.

Las ventajas de este proceso compartido y participativo son: a) Explicitan y refuerzan el compromiso de todos los miembros de la empresa o institución; b) Incluye la percepción del mundo y el entorno por parte de todos los miembros de la organización; c) Define los límites entre unos comportamientos y otros, transmitiendo un sentido de identidad a sus miembros, creando un compromiso del conjunto que supera el personal, y d) Incrementa la estabilidad del sistema social (Pazmiño, 2013).

Los valores, como orientadores de la acción, siempre existen en todos los paradigmas. Como se ha indicado, se pensaba en el empleado como una pieza de un mecanismo productivo. Los valores estaban en consonancia con esta concepción (García-Sánchez y Anzizu-Furest, 1997).

Pin et al. Se resalta el valor de la persona como individuo singular, sin olvidar la dimensión económica y psicosocial. La organización es concebida como un conjunto de personas, importantes una a una, e importantes como componentes de la empresa. De ahí que los temas de equilibrio individuo-organización, trabajo-familia-vida personal, sean las ideas de vanguardia de esta nueva concepción.

De acuerdo con los estudios de y los valores son dinámicos ya que se van definiendo en las empresas tanto en función de su propia evolución como del cambio económico y social. En tratarse la empresa de un sistema organizativo dinámico e interrelacionado, la incorporación de un valor significa la modificación de facetas preexistentes.

2.2. La misión, visión y valores de la empresa

Siguiendo con las conclusiones de las organizaciones son siempre singulares. Según la autora, la cultura se perpetúa porque las empresas tienden a atraer y conservar a trabajadores que parecen aceptar sus valores y creencias.

Por último, concluye que las culturas pueden caracterizarse como relativamente «fuertes» o «débiles» según el grado de influencia que ejercen en el comportamiento de los empleados.

Según los valores de una organización se confirman dando respuesta a interrogantes tales como:

¿Quiénes somos y para qué existe la organización? (Misión)

¿Hacia dónde se dirige la organización? (Visión)

¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos estratégicos) ¿Qué buscan los clientes y como se puede lograr? (resultados Claves)

La misión. La razón de ser o el ¿Para qué?

Por su parte, señalán que es la declaración duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar.

Complementando las definiciones de estos autores, plantea que la misión ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa.

La misión consiste en definir, de forma breve, el mayor propósito de la organización, la razón más amplia que justifica la existencia de la misma, para orientar el rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la empresa.

Si la misión está bien formulada, guía las acciones, los sentimientos y proyecta la imagen de que la organización sabe perfectamente a donde se dirige.

Expone seis razones básicas para formular la misión en una organización:

Asegura una continuidad sobre los propósitos de la organización, evitando las contradicciones y conflictos. Sienta una base lógica general para la asignación de los recursos organizacionales. Sirve de guía general para formular adecuadamente los objetivos, políticas y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y coherentes con la misión.

Ayuda a orientar y concentrar los esfuerzos del talento humano y la creatividad del personal y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo, reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.

Supone una referencia para definir todos y cada uno de los programas y proyectos específicos. La formulación general transfiere de forma apropiada los objetivos y metas específicas a las estructuras y procesos organizacionales.

Define y establece un entorno general y un clima organizativo que sirve como fuente de atracción y motivación, tanto interna como externa. Por ejemplo el éxito de una Mutua radica en que no haya enfermos . Se tiene que revisar de forma periódica, cada dos o tres años.

La visión ¿Hacia dónde vamos?

La visión se formula a través de un conjunto de valores y se define como un estado deseado ideal que se pretende alcanzar.

Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del futuro ideal deseado, sino en un proceso colectivo compartido .

Valores de la empresa

En función de la concurrencia de una serie compleja de factores se crean y consolidan los valores en una empresa :

Creencias y valores del fundador

Todas las empresas tienen su origen en ideas y principios que son introducidos por los fundadores de las mismas. Por ejemplo, se ha producido en multinacionales como IBM, 3M, Merck, Hewlett-Packard, Sony, Toyota y Honda.

Creencias y valores de la dirección

En algunas organizaciones los directivos o gerentes tratan de extender, confirmar o modificar las creencias del fundador o fundadores. Según aunque esta situación se da en todas las empresas, puede ser especialmente significativa cuando se produce un relevo generacional. Por ejemplo se han producido fusiones que han modificado la cultura i los valores de la nueva empresa en casos como: Marvel en Disney o compaq y hp.

Creencias y valores de los empleados

Los trabajadores que forman las plantillas de las empresas no están aislados sino que constituyen y forman parte del entorno social en el que se desarrollan y trabajan. En un sistema de influencia mutua, a su vez, los valores de los empleados son influidos por los sistemas de dirección.

Marco económico, legal-laboral y los hábitos sociales

Configuran y se desarrollan en un país en un momento histórico determinado. Influyen y condicionan en gran medida la configuración y transmisión de los valores de las empresas. Como en la presente

Según y en la misma línea que y los valores garantizan la adaptación, desarrollo y crecimiento de las personas-trabajadores y organizaciones y esbozan las pautas de conducta para satisfacer las necesidades y obtener bienestar así como cumplir con las obligaciones y ejecutar adecuadamente los roles, dentro de las distintas culturas organizacionales. Finalmente, son básicos porque identifican los resultados que se esperan, guían nuestras actuaciones y determinan si nuestra organización tendrá éxito.

Interrelacionando los valores con la visión y misión empresarial, se plantea que toda organización debe tener explícitamente definidos dos grandes grupos de valores que orienten sus objetivos de acción cotidianos como son:

Los valores finales asociados con su visión (¿hacia dónde vamos?) y su misión (razón de ser o ¿para qué?). Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su entorno para alcanzar su visión y su misión. Conociendo los factores claves la empresa puede dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos, cosa que facilitará la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Los principios fundamentales para definir los objetivos estratégicos de una empresa, de acorde con su misión, visión y valores son según y :

Precisión: Deben ser específicos, concretos, mesurables y fácilmente comprensibles por todos los trabajadores. Cuando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro. Participación. Para garantizar el compromiso por parte de los trabajadores es importante implicarlos en su formulación. Integración: Cabe organizar los objetivos desde un punto de vista holístico e integrador del mayor número de aspectos relacionados. Realismo: Es necesario que sean retadores pero factibles.

3. CREATIVIDAD, GENERACIÓN DE IDEAS E INNOVACIÓN

Definen la creatividad en términos de Halpern como la habilidad de formar nuevas combinaciones de ideas para llenar una necesidad. Por su parte, incorporando las nociones de pensamiento crítico y de pensamiento dialéctico, Barrón concluye que el proceso creativo incluye una dialéctica incesante entre integración y expansión, convergencia y divergencia, tesis y antítesis.

Los estudios de concluyen que el pensamiento creativo es pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a resultados creativos. Para dicho autor el criterio último de la creatividad es el resultado. Una persona es creativa cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, originales y apropiados por el criterio del dominio o la necesidad en cuestión.

Teoría asociacionista. El proceso de libre asociación, requiere para manifestarse que se cree un clima adecuado para llevarlo a cabo, de modo que sea una “vía” para la creatividad.

Según Andrews (1967) la creatividad se define como asociaciones orientadas a combinaciones nuevas, y por lo tanto una idea será más creativa cuanto más alejada estén los elementos asociados. De forma complementaria, las diferencias individuales para las asociaciones creativas, se fundamentan en la capacidad del individuo para producir asociaciones remotas o distantes. En consonancia con las aportaciones de dichos autores, el número de asociaciones que se realizan determina el grado de creatividad de la persona, y cuanto más remotas son las asociaciones más valorable resulta la idea o producto.

Según los autores más representativos de esta corriente, como recoge el libro de hay una fuerte analogía entre el proceso de pensar creativo y el proceso perceptivo. Según esta corriente, el proceso es más creativo y el producto más novedoso cuanto más marcado aparece el cambio de orden o la diversidad de conexiones.

Aplicó de forma directa los aportes de la Psicología de la Gestalt al proceso del pensamiento creativo. Es por esto que, siguiendo sus planteamientos, para ser creativos hay que aprender a mirar de una forma distinta un problema; desterrar la rutina con la que se hace y darle un giro para percibirlo de manera diferente.

Teoría Existencialista

Según el descubrimiento de los problemas es tan importante como encontrar las soluciones y este descubrimiento original del problema es lo que distingue a los creadores de los que no lo son. Para los autores de la teoría existencialista, el encuentro del individuo con su propio mundo, con el entorno y con el mundo del otro hace posible la creatividad.Además, concluyen que todo conflicto presupone límites y la lucha contra los límites es la fuente genuina de los productos creativos.

En este contexto, la creatividad significa el triunfo de un ser abierto, captador, centinela, sobre la perspectiva incorporada a lo habitual, cerrada.

Elaboró la teoría de la transmisión o transferencia que supone una propuesta esencialmente intelectual, según la cual el individuo creativo está motivado por el impulso intelectual de estudiar los problemas y encontrar soluciones a los mismos.

La evaluación de la misma suministra la información acerca de la mejor idea o la que más se acerca a la verdad.

Para Guilford, la creatividad es un elemento de aprendizaje para captar nuevas informaciones. La creatividad, en consecuencia, pertenece a los aspectos generales del aprendizaje y como tal puede ser adquirido y transferido.

La base de la teoría es el concepto de sublimación postulado por

capacidad de sublimar creativamente Freud la atribuyó de forma exclusiva al artista. Según Freud, el proceso creativo se localiza en el inconsciente.

Dice que la persona creativa es una persona que resuelve problemas de forma regular, elabora productos o define cuestiones nuevas en un campo y de un modo que al principio es considerado nuevo.

Define la creatividad desde una perspectiva biológica, epistemológica y sociológica para hacer un abordaje de conjunto.

Emerge como una crítica a la noción de inteligencia única, que puede ser medida de forma estándar a través de cuestionarios psicométricos.

Define la inteligencia como una capacidad o una destreza que, como tal, se puede desarrollar. Gardner identifica las siguientes:

Inteligencia musical:

necesaria para aprender idiomas. Es potente entre cantantes, compositores, músicos, etc.

Inteligencia lingüística:

utiliza ambos hemisferios. La tienen muy desarrollada los escritores, poetas, redactores, etc.

Inteligencia lógica-matemática:

utilizada para resolver problemas de esta índole. Se corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con el que la cultura occidental ha considerado como la única inteligencia en los últimos siglos.

Inteligencia espacial:

consiste en formar un modelo mental del mundo en tres dimensiones. La tienen desarrollada los marineros, pilotos, ingenieros, cirujanos, escultores, arquitectos, decoradores, diseñadores, etc.

Inteligencia corporal-cenestésica:

capacidad de utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia habitual en los deportistas, artesanos, cirujanos y bailarines.

Inteligencia interpersonal:

es la inteligencia que tiene que ver con la capacidad de entender las otras personas y trabajar con ellas; se la suele encontrar en políticos, profesores y psicólogos.

Inteligencia intrapersonal:

permite entenderse a uno mismo y a los demás. Se la suele encontrar en los buenos vendedores, políticos, profesores o terapeutas.

Inteligencia naturalista:

utilizada cuando se observa y se estudia la naturaleza, con el motivo de saber organizar, clasificar y ordenar. Es la que demuestran los biólogos o ambientólogos.

3.1. Las cuatro carácterísticas más importantes del pensamiento creativo son: 1) La fluidez; 2) La flexibilidad; 3) La originalidad y 4) La elaboración (.

En este sentido se puede sugerir a los trabajadores que piensen distintas formas de hacer lo que habitualmente hacen de la misma manera.

Por ejemplo, si habitualmente las campañas para combatir la pobreza se sustentan en el dinero, se trataría de pensar cinco formas distintas de combatirla sin requerir dinero.

Por ejemplo, innovar con originalidad la forma de combatir determinadas enfermedades.

Por ejemplo el concepto inicial de teléfono data de algunos años, pero aunque los móviles actuales distan mucho del concepto original, mantienen carácterísticas esenciales que les permiten ser teléfonos.

Según el pensamiento creativo fortalece y promueve la productividad en el ámbito empresarial. A la vez, tienen que estar dotados por una gerencia capaz de aprovechar las oportunidades, manejar sus recursos, especialmente el capital humano, para optimizar resultados en la dirección adecuada.

En este sentido, según la formación de especialización debe generar cambios en los contenidos y en la capacitación de los futuros profesionales a fin de dar paso que afloren habilidades y destrezas tales como la creatividad, el talento o la innovación, facilitando la ejecución de determinadas tareas. Diversos estudios concluyen de la ignorancia sobre la capacidad de manejar e integrar las interrelaciones humanas para garantizar resultados excelentes, por parte de los directivos .

La ausencia del manejo adecuado de las herramientas del crecimiento personal conlleva desmotivación, improductividad, uso inadecuado del capital y desperdicio del talento humano, generándose a la vez un clima organizacional no adecuado e insatisfacción . Según concluye las empresas de los países latinos suelen fomentar poco la innovación y el talento del trabajador, mientras que en Japón, Estados Unidos y Gran Bretaña incorporan con facilidad el talento y la capacidad individual de sus trabajadores.

Además, en general, según concluye Está demostrado que cuando una empresa consigue tener equipos de alto rendimiento, el resultado conseguido es significativamente mayor que la suma de resultados individuales. Una forma de medir la creatividad de una empresa, aunque es realmente una tarea difícil, es comparar la cantidad de productos, servicios o procesos que tiene antes de introducir estrategias de innovación y después de introducirlas.

La mayoría de ejecutivos no se plantean la necesidad o importancia de la creatividad en sus equipos aunque sí la importancia de la innovación ). Así pues, se rompe con el prejuicio que innovar consiste en comprar tecnología en un país extranjero ().

3.2. Valoración, análisis y selección de ideas

Según y las etapas que configuran el proceso creativo son:

1. Preparación

. Consiste en recabar información para identificar y describir las carácterísticas de los problemas existentes en el entorno, así como de todas las circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con un alto grado de excitación neuronal, en el que la persona siente motivada a investigar, analizar, experimentar y probar diferentes posibilidades para resolver el problema.
2. Consiste en interiorizar el problema. La mayoría de proyectos abandonados, lo son en esta fase. Cuando la solución

convencional no cubre las expectativas surge el pensamiento creativo. En esta fase se utilizan todas las técnicas propias del pensamiento creativo tales como las analogías, metáforas, imaginería, empleo de imágenes y símbolos para encontrar la idea deseada.

3. Iluminación

Es un insight que sorprende incluso al propio pensador en el momento de aparecer en escena, aunque es el resultado de las etapas anteriores. La persona iluminada siente júbilo y entusiasmo, ya que todo su esfuerzo invertido obtiene su recompensa.

4. Verificación

Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptación para ser perfeccionada, o su puesta en práctica. En esta etapa de estructuración final del proceso se pone en acción la idea para ver si realmente cumple con el objetivo para el cual fue concebida.

Visualizar las cuatro fases de la producción ayuda a identificar en qué punto se encuentra cada uno de los trabajadores respecto un reto, lo cual puede ayudar a fomentar el proceso creativo, mostrando siempre una actitud de apoyo des de dirección .

3.3. El proceso deinnovación

según las tesis de hay distintos factores que inciden notablemente en el desarrollo de proceso de innovación:

Factores ambientales

Es el entorno, el contexto, las condiciones, terreno o clima que facilitan el desarrollo y la potenciación creativa. En general, los autores apuntan tres variables como las más significativas para desarrollar la creatividad, un entorno social que de confianza, de seguridad y valore las diferencias individuales de sus trabajadores. Por el contrario, sociedades que fomentan el conformismo, la dicotomía entre trabajo y juego, así como la búsqueda de éxito como valor esencial, bloquean el desarrollo de la creatividad y de la innovación.

Factores Afectivos

Se subrayan algunos elementos que aparecen como significativos para la movilización del potencial creativo e innovador:

Apertura a la experiencia

Sinónimos de la curiosidad y del interés, hace referencia al grado en que una persona es consciente de la experiencia interna y del entorno externo como fuente de recursos. Diferenciamos:

Apertura a la experiencia y canales sensoriales

Se refiere a la disposición afectiva para el uso de los distintos canales sensoriales. Se dispone de distintas técnicas para estimular i fomentar la creatividad y la innovación de las personas a usar diferentes sentidos.

Apertura a la experiencia y mundo interno

Implica una doble abertura, tanto interna como externa. Si un trabajador es capaz de percibir en una experiencia lo que sucede intrínsecamente (planteamiento del problema, soluciones y validación), obtiene mucha más información, y por lo tanto, es más probable que pueda innovar a partir de establecer relaciones más creativas y mejores.