Problemas encontrados en el caso

1. Clima laboral desfavorable y tenso.
2. Crisis económica en el hospital.
3. Carente cultura de colaboración con una cultura de conflicto.
4. Falta de liderazgo y autoridad en la UCG.
5. Personal con estrés, cansancio y reactivo.
6. Dedicación excesiva a trabajos administrativos antes que a los servicios de salud.

El problema principal al que se enfrenta Bárbara es la cultura de confrontación que se manifiesta con la tendencia a la búsqueda de culpables y favoritismos. Como consecuencia de esta cultura, las relaciones interpersonales entre enfermeras, pacientes y médicos se encuentran deterioradas.

Analiza el talento de Barbara como líder

Ante una situación de crisis, con un departamento crítico es muy difícil de gestionar si no tienes las herramientas necesarias. Según el texto podemos decir que Bárbara tiene un liderazgo participativo y sinfónico:

Liderazgo participativo

También conocido como liderazgo democrático o colaborativo, el liderazgo participativo implica tomar decisiones en consulta con los miembros del equipo. El líder fomenta la participación activa de los empleados, escucha sus ideas y perspectivas, y valora sus aportes. Se busca crear un ambiente de trabajo en el que se promueva la colaboración, la toma de decisiones conjunta y la participación activa de todos los miembros del equipo. El líder participativo confía en las habilidades y conocimientos de su equipo y busca empoderarlos para que tomen decisiones y asuman responsabilidades. Este estilo de liderazgo puede promover un mayor compromiso, motivación y satisfacción en el trabajo.

Bárbara preparó una dinámica de grupo en la que pidió a las enfermeras que escribieran de forma anónima dos o tres cosas que les molestaban y frustraban de la unidad, recogió las hojas y leyó las respuestas una a una. Al terminar preguntó si había alguien que quisiera añadir algo más o hacer comentarios de seguimiento, a pesar de que al principio se hizo el silencio, más tarde varias enfermeras se fueron abriendo y expusieron en voz alta lo que pensaban. Para finalizar la sesión Bárbara preguntó a todas si ¿puede alguien ofrecer soluciones? Pero se hizo el silencio de nuevo. Entonces Bárbara expuso la situación, comentó que tenían X presupuesto y que si estaban de acuerdo se podría contratar a una secretaria asistente, dejando claro que ellas pueden participar en la toma de decisiones.

Liderazgo sinfónico

En este enfoque, el líder actúa como un director de orquesta, coordinando y armonizando los talentos individuales de los miembros del equipo para lograr un objetivo común. El líder sinfónico reconoce y valora las fortalezas y habilidades únicas de cada miembro del equipo y las integra de manera sinérgica para crear un resultado conjunto más poderoso. Al igual que en una orquesta, donde cada músico toca su propio instrumento, pero sigue la dirección del director para lograr una interpretación coherente, el líder sinfónico guía y coordina las acciones de los miembros del equipo para lograr un alto rendimiento y resultados excepcionales.

¿Cómo puede Barbara generar una nueva cultura de trabajo dentro del equipo de enfermeras? Más alineada con lo que quiere y que le permita trabajar las áreas de mejora que ha detectado?

Objetivo Principal

Mejorar el clima laboral entre el personal de Enfermería, a fin de mejorar la productividad de la Unidad.

Objetivos Específicos

• Evaluar el personal a fin de establecer metas coherentes con la compañía.
• Mejorar la reputación del área.
• Mejorar la Comunicación.

Planteamiento de Problema

Establecer los procedimientos para alcanzar los objetivos planteados por la UCG.

Bárbara Norris debe, como primer paso, identificar los orígenes de cada obstáculo en cada uno de los tres frentes. Por ejemplo, el congelamiento de contrataciones y de horas extra, así como la poca capacitación de las enfermeras nuevas son condiciones que traen consecuencias en el desempeño y el clima del equipo, ya que, con escaso capital humano, cada colaborador experimentará mayor estrés y reducirá su motivación. Otro origen es la falta de retroalimentación, puesto que no permite saber si el colaborador está actuando de manera adecuada, qué se espera de la persona ni ofrece la oportunidad de mejorar.

¿Qué acciones desarrollarías para fomentar el compromiso, la fidelización y el reconocimiento del equipo de enfermeras?

Las organizaciones que consiguen tener éxito gracias a implementar una adecuada política de gestión del talento es porque dan importancia a:

• Entender las tendencias del mercado laboral y analizar la propia empresa definiendo qué talento marca la diferencia en su estructura.
• Entender la gestión del talento como un proceso con fases y por las cuales hay que pasar.
• Fomentar la participación y el compromiso de todas las personas de la organización.

El reconocimiento en la empresa de personas con un potencial alto es un factor que aporta una ventaja competitiva muy importante respecto a otras empresas. Fomenta también la participación de los empleados en la consecución de los objetivos, aumenta la motivación, genera expectativas y facilita el reconocimiento y la visibilidad en la empresa. Para fomentar el compromiso, fidelización y reconocimiento del equipo sería ideal implementar las siguientes acciones:

• Definir y difundir los valores a través de campañas de comunicación (ejemplos de los cargos más elevados, afiches, emails, sistema de reconocimiento cuando un colaborador actúa mostrando un valor determinado, etc.)
• Realizar reuniones periódicas con las enfermeras para resolver situaciones y absolver consultas. Las soluciones pueden salir de todo el equipo y así se fomenta el respeto, la creatividad y tolerancia. Estimular el lenguaje positivo.
• Generar políticas de equilibrio familiar. Por ejemplo: 5’ antes del cambio de turno de cada enfermera, recibirá un mensaje en la pantalla: “Gracias por tu aporte hoy”, “que te vaya lindo con tu familia, ¡te esperan en casa!”.
• Gestionar con el área de bienestar laboral visitas de los hijos o familiares a la UCG para que se familiaricen con el trabajo que las enfermeras realizan.
• Estimular una política y una cultura de puertas abiertas, para mejorar la comunicación transparente.
• Generación de los perfiles y manual de funciones.
• Generación del código de ética interno, realizando una capacitación y taller masivo. Realizar una evaluación entre todo el equipo para identificar en qué área las enfermeras se desempeñan mejor y segmentarlas de tal manera que se involucren, disfruten su día a día y atiendan mejor al cliente interno y externo.

¿Qué sistema de evaluación de desempeño propondrías implementar a Barbara?

Una de las herramientas que más auge está teniendo en la actualidad, que orienta a los profesionales de RR.HH. en la elaboración de los planes de desarrollo y formación, así como en los planes de carrera de los empleados, y que tiene el objetivo de lograr obtener el máximo potencial de ellos es la llamada matriz 3×3, matriz de las 9 cajas o 9 box grid.

Las ventajas y principales objetivos por los que se utiliza esta matriz son:

• Permite tomar decisiones más objetivas, ya que combina datos totalmente objetivos y numéricos con una valoración más subjetiva como la de los superiores.
• Evita tomar decisiones de promociones o cambios en base a la antigüedad en la compañía, ya que valora otros muchos aspectos y variables que podrían resultar más importantes.
• Permite comprobar si la persona tiene las habilidades y competencias necesarias para desempeñar un puesto de mayor rango.
• Facilita la comunicación entre líderes y sus equipos.
• Facilita la identificación de necesidades de desarrollo y formación.
• Es importante para planificar el desarrollo de la organización a nivel global.
• Es fácil de aplicar, fácil de entender y muy visual.

Para realizar esta matriz, se clasifica a los empleados en torno a dos variables individuales:

El desempeño es el resultado obtenido en el proceso de evaluación de desempeño de la compañía (normalmente el resultado del feedback 360).

El potencial se determina mediante una serie de pruebas y evaluaciones de competencias que informan sobre cómo sería el desempeño de las personas en puestos superiores.

De la combinación entre desempeño y potencial surge una cuadrícula de 9 cajas en las que se puede ubicar a las personas evaluadas.

¿Cómo es el clima laboral? Impacto, consecuencias y productividad.

En este caso podemos identificar un clima laboral desfavorable y tenso. La UCG tenía la característica de ser una unidad con muchos problemas de satisfacción de personal, en consecuencia, tiene alta rotación y predominio de una cultura de confrontación además de contar con recursos limitados. El staff tiene una gran carga laboral a raíz de la falta de personal, asimismo adolecen de una evaluación de desempeño óptimo. Bárbara pretende realizar una dinámica grupal participativa para involucrar al personal para entenderles y tratar de resolver sus necesidades, pero no fue la mejor decisión ya que para este tipo de situación de conflicto es mejor realizar una primera entrevista individual con cada una de las enfermeras y una vez detectados los problemas pasar a una dinámica de grupo y poner los problemas sobre la mesa para tratar de buscar puntos en común, proponer mejoras y fomentar la comunicación en el equipo.

Un clima laboral tenso y desfavorable puede tener un impacto significativo en la productividad y el bienestar de los empleados. Es fundamental que las organizaciones promuevan un ambiente de trabajo positivo, fomentando la comunicación abierta, el respeto mutuo y el reconocimiento del trabajo bien hecho. Esto puede ayudar a mejorar la moral, la motivación y la productividad de los empleados, además de reducir el ausentismo y la rotación de personal.

¿Qué papel puede jugar la evaluación del desempeño a la hora de conducir este tipo de situaciones?

Evaluación del desempeño, a través de la cual se mide el grado de cumplimiento de objetivos y de aporte de valor de los empleados a la compañía. A través de esta fase se reorientan y elaboran planes de desarrollo y potencial.

La evaluación del desempeño es una es una herramienta de medición diseñada para obtener información relevante sobre qué hacen las personas y cómo lo hacen (desempeño), así como para recoger qué se espera de estas personas en el futuro. Es un proceso por el cual se estima de manera cualitativa y cuantitativa el grado de eficacia de los individuos que conforman una empresa y se realiza a través de la medida del grado de cumplimiento de los objetivos. Normalmente, este instrumento suele ser un cuestionario o formulario que recoge aspectos relativos a:

• Desempeño presente: qué consigue una persona (objetivos tanto cualitativos como cuantitativos) y cómo actúa (aspectos atados a niveles de competencia).
• Desempeño futuro: qué debe lograr para el próximo período y cómo. En forma de planes de desarrollo.
• Otros apartados: como por ejemplo puntos fuertes del evaluado o intereses profesionales, áreas de mejora…

La mayor parte se decantan por un sistema de evaluación del desempeño basado en competencias. En este caso, los contenidos básicos de una evaluación al empleado son:

Evaluación de competencias

• Competencias genéricas o transversales: capacidad de organización, de planificación, de síntesis, comunicación oral y escrita, creatividad, adaptación, trabajo en equipo, mejora continua, flexibilidad, etc. Dentro de ellas hay una competencia, el compromiso, que es la identificación del empleado con la empresa, que pocas organizaciones miden y que supone una ventaja competitiva frente a las demás al ser capaz de medir el nivel de lealtad de los empleados.
• Competencias específicas/técnicas: dependiendo de cada departamento o unidad organizativa serán las específicas para desarrollar de manera satisfactoria un puesto de trabajo dentro de esa unidad. Por ejemplo, orientación al cliente o toma de decisiones en la unidad de administración.
• Objetivos de trabajo: Para conseguir información acerca de qué objetivos de los marcados durante el año ha conseguido el colaborador, qué nivel de aporte han supuesto para la empresa, qué tipo de valor le han dado a la empresa. Diferenciar si son objetivos individuales o son objetivos estratégicos.
• Evaluación global: Se recoge el conjunto de los resultados de todas las áreas que ha tenido el trabajador a lo largo de todo el año.

¿Cómo podemos fidelizar el talento en la unidad?

1. Identificar y reconocer el talento.

Para retención de talento, Bárbara debería comenzar por identificar y reconocer a los empleados con alto potencial y habilidades sobresalientes en la UCG. Esto se puede lograr a través de evaluaciones del desempeño basadas en competencias, donde se evalúen tanto los resultados cuantitativos como las habilidades y comportamientos relevantes para el éxito en el puesto. Al identificar a los empleados talentosos, Bárbara debe asegurarse de reconocer y valorar sus contribuciones de manera constante y significativa. Los principales desafíos que va a encontrar Barbara son la escasez de personal y la carga laboral excesiva en la UCG, ya que existe una falta de personal debido a la congelación de contrataciones y como resultado se pasa en una carga de trabajo excesiva para el personal existente. La falta de tiempo extra disponible para cubrir ausencias o emergencias también afecta la calidad del cuidado y la moral del equipo. L. Scribner, quien ha trabajado en la UCG por 30 años, se queja de que tiene que atender máquinas en lugar de pacientes debido a la escasez de personal. Esto puede generar fatiga y agotamiento del personal, que afecta negativamente a la satisfacción del paciente.

2. Desarrollo de carrera y oportunidades de crecimiento.

Es esencial ofrecer oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional a los empleados talentosos. Bárbara puede implementar programas de capacitación y desarrollo que les permitan adquirir nuevas habilidades, ampliar su conocimiento y avanzar en su carrera dentro de la UCG. Esto puede incluir la participación en proyectos desafiantes, asignación de mentores o coaches, programas de rotación interna y programas de educación continua. Al proporcionar estas oportunidades, Bárbara fomentará el compromiso y la retención del talento. Para este punto Barbara tiene que superar la existente ausencia de desarrollo profesional, ya que la falta de oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de la UCG contribuye a la insatisfacción y la pérdida de empleados talentosos. Los profesionales de la salud desean mejorar sus habilidades y avanzar en sus carreras, pero la falta de programas de capacitación y mentoría limita su progreso. En el caso se menciona la frustración de Megan al no recibir orientación ni tener oportunidades para aprender y crecer profesionalmente es un ejemplo de cómo la falta de desarrollo profesional puede afectar la retención del talento prometedor.

3. Comunicación abierta y retroalimentación constante.

Bárbara debe establecer canales de comunicación efectivos y una cultura de retroalimentación constante en la UCG. Realizar entrevistas individuales periódicas con los empleados para discutir sus objetivos, expectativas y necesidades, permitirá alinear las metas y garantizar un ambiente de trabajo satisfactorio. Además, fomentar la comunicación abierta y la retroalimentación regular entre los miembros del equipo contribuirá a fortalecer las relaciones y resolver posibles problemas o malentendidos. La falta de comunicación abierta y transparente en la unidad contribuye a los malentendidos, la falta de alineación en los objetivos y la percepción de favoritismos. La comunicación ineficaz también dificulta resolver los conflictos y mejorar la colaboración entre los miembros del equipo. Durante la dinámica, el hecho de que nadie se atreva a agregar comentarios o hacer preguntas después de la lectura de las respuestas revela la falta de confianza en la comunicación y la necesidad de fomentar un ambiente donde los miembros se sientan cómodos compartiendo sus opiniones.

4. Reconocimiento y recompensas.

No solo es importante ofrecer un salario competitivo, sino también reconocer y recompensar el desempeño excepcional de los empleados talentosos. Bárbara puede implementar programas de reconocimiento que valoren los logros y el esfuerzo de los empleados, ya sea a través de bonificaciones, ascensos, incentivos no monetarios, oportunidades de liderazgo o reconocimientos formales e informales. El reconocimiento y las recompensas adecuadas ayudarán a motivar a los empleados talentosos y fortalecer su compromiso con la UCG. Ya que en el caso se menciona la falta de reconocimiento y retroalimentación, el personal siente que no recibe suficiente reconocimiento por su trabajo y esfuerzo. Además, la revisión del desempeño y los aumentos salariales no son transparentes ni basados en el mérito, lo que desmotiva a los empleados a esforzarse más. Una de las enfermeras Jennifer Goodwin expresa su descontento al no recibir retroalimentación sobre su desempeño y no tener claridad sobre el proceso de revisión del salario. Esta falta de reconocimiento puede llevar a la desmotivación y la sensación de que no se valora su contribución.

5. Cultura organizacional y clima laboral.

Crear un entorno de trabajo positivo y motivador es fundamental para retener el talento. Bárbara debe promover una cultura de colaboración, respeto y equidad en la UCG. Esto implica fomentar el trabajo en equipo, la autonomía, la innovación y la conciliación entre la vida laboral y personal. Además, asegurarse de contar con políticas y prácticas de recursos humanos justas y contribuirá a mantener un clima laboral favorable. Barbara debe abordar el problema de la Cultura de confrontación y favoritismos que existe en la UCG, una cultura de confrontación, que lleva a la falta de colaboración y espíritu de equipo. Las enfermeras más antiguas son críticas y se quejan de las nuevas, lo que crea un ambiente tenso y poco acogedor para los nuevos miembros del equipo, como Megan. Además, algunas enfermeras sienten que hay favoritismos en el trato y reconocimiento, lo que puede generar resentimiento y descontento. En el caso se menciona como Megan comparte su experiencia de escuchar comentarios negativos a sus espaldas, se evidencia cómo la cultura de confrontación afecta a los miembros más nuevos (desconfianza y dificultades para integrarse).

6. Beneficios y compensaciones.

Bárbara puede revisar y ofrecer beneficios adicionales que sean atractivos para el talento en la UCG. Esto puede incluir paquetes de beneficios flexibles, programas de bienestar y salud, opciones de horario flexible, oportunidades de teletrabajo, incentivos adicionales, entre otros. Al proporcionar beneficios y compensaciones atractivos, Bárbara podrá retener y atraer talento de calidad. Por ejemplo, revisar los paquetes de beneficios flexibles ofrecidos a los empleados de la UCG. Barbara, podría permitir que los empleados seleccionen entre diferentes opciones de beneficios, como seguros de salud, planes de jubilación y programas de bienestar, según sus necesidades individuales o la flexibilidad del horario. Dado el alto nivel de tensión y la falta de personal, Barbara puede implementar horarios flexibles para el equipo. Por ejemplo, permitir horarios de entrada y salida escalonados para facilitar la cobertura durante los momentos críticos del día. Esto ayudará a reducir la carga de trabajo y brindará a los empleados la oportunidad de equilibrar sus responsabilidades personales. También se puede valorar los programas de reconocimiento interno donde los logros y contribuciones destacados de los empleados se celebren en reuniones de equipo. Barbara puede otorgar certificados de reconocimiento, premios simbólicos o menciones especiales en boletines internos. Esto no requiere una gran inversión, pero puede tener un impacto significativo en la moral y la motivación de los empleados.