Estrategia exploradora

Se caracteriza por una actitud orientada constantemente hacia la búsqueda de nuevas oportunidades. Estas empresas asumen riesgos y son innovadoras, intentando anticiparse a las necesidades de los clientes. Es por ello que no dudan en desarrollar nuevos productos y servicios en la búsqueda de esa oportunidad de negocio, siendo la rapidez de reacción una de sus carácterísticas principales.
Suelen ser empresas descentralizadas y con un grado de flexibilidad importante. El entorno más favorable para estas empresas es el que sufre cambios continuos, por lo que, si para el futuro se plantea una situación similar a la actual, estas empresas correrán el riesgo de volverse poco eficientes, ya que sus carácterísticas de flexibilidad, rapidez, etc. No serán tan importantes en un entorno más estable.

Estrategia analizadora

La empresa tiene claro cuál es su negocio fundamental y adopta las acciones necesarias para protegerlo. Eficiente en entorno estable. No pierde de vista el mercado y es por ello que no renuncia a un cierto nivel de innovación, intentando identificar las oportunidades que se presentan, lanzando nuevos productos o incluso dirigíéndose a nuevos mercados. Sí el entorno es cambiante, se comportarán como seguidores de las empresas exploradoras. Este tipo de empresas se defiende de las amenazas que se puedan presentar para su negocio principal o básico, pero sin dejar de lado la identificación de nuevas oportunidades de negocio. La empresa L’Oreal.

Estrategia defensora

Al contrario que las dos estrategias vistas anteriormente, la empresa que adopta una estrategia defensora apenas muestra interés por las nuevas oportunidades de negocio que se puedan plantear en el mercado. Su análisis del entorno en busca de esas nuevas oportunidades es prácticamente inexistente. Estas empresas no se caracterizan por ser innovadoras y su máxima preocupación es sobrevivir en su mercado en el largo plazo. Es por esto que no tendrán en cuenta los cambios que se produzcan en el entorno a no ser que afecten directamente y de manera clara a su negocio. Normalmente su cartera de productos no será amplia, ya que pretenden alcanzar la estabilidad limitándose a unos productos que ya conocen. Cuando detectan una amenaza de algún competidor suelen actuar con agresividad para mantener su posición en el mercado.

Estrategia reactiva

Podríamos decir que las empresas reactivas son las que prácticamente carecen de estrategia, no tienen una estrategia genérica consistente y no responden con efectividad a los cambios que puedan producirse en su entorno competitivo: su respuesta llegará tarde, no será, por tanto, adecuada y sus resultados no serán positivos. Esto es así porque su forma de actuar significa que carecen de la mínima predisposición de cara al descubrimiento de nuevas oportunidades de negocio y cuando toma sus decisiones lo hace porque se ve obligada a ello por las presiones del entorno.

Estrategias de líder

La empresa líder ocupa una posición destacada, tiene la mayor cuota de mercado y normalmente marca los cambios y las tendencias en lo que se refiere a nuevos productos, precios, distribución y comunicación. Se verá atacada por las no líderes en todo momento para esto la empresa adopta tres posturas diferentes.

– Expansión de la demanda total del mercado. Cuando aumenta la demanda total del mercado, lo normal es que la empresa líder sea la que más se beneficie de esa expansión. Ganando nuevos usuarios, los que están dispuestos a utilizar el producto (penetración) nunca usaron el producto (nuevo mercado) y los que viven en otras zonas (expansión geográfica) también puede promover nuevos usos del producto o intentar aumentar el uso de sus productos.

– Defensa de su cuota de mercado. La empresa líder debe estar atenta en todomomento y dispuesta a defenderse de los ataques de su competencia. Para ello, una de las mejores respuestas es la innovación constante, aunque también puede intentar reducir costes, mejorar los servicios y la distribución buscando aumentar su valor para los clientes, realizar campañas de comunicación, etc.

Defensa de la posición

El líder no puede limitarse a defender la posición de sus productos actuales, ya que esto podría hacerle caer en la miopía de marketing. Su actitud debe ir dirigida a ocupar el espacio de mercado más deseado en la mente del consumidor.

Defensa de flancos

La empresa líder también debe organizar flancos o defensas que la protejan en sus puntos más débiles o incluso que le sirvan para, a partir de ellos, contraatacar.

Defensa preventiva

Ataca al enemigo antes de que sea este quien inicie el ataque. La utilización de esta estrategia puede tener efectos psicológicos importantes sobre los competidores, ya que se les está enviando un mensaje que les puede hacer desistir.

Defensa de contraofensiva

es que este contraataque. Puede hacerlo mediante una disminución del precio del producto
atacado, realizando promociones agresivas o anunciando mejoras de su producto a fin de disuadir a los posibles compradores de la competencia.

Defensa móvil

El líder defiende su territorio e intenta aumentar su dominio, ampliando o diversificando sus mercados.

Defensa de contracción

Si la empresa no es capaz de defender correctamente todos los campos en los que actúa debería optar por una retirada estratégica, abandonando los territorios en los que es más débil y asignando esos recursos a los puntos clave de la empresa.
– Expansión de la cuota de mercado. Las empresas que ocupan una posición de líder pueden optar por aumentar su cuota de mercado para buscar el incremento de su rentabilidad. El aumento de un punto porcentual en la cuota puede suponer un incremento importante de ingresos.

Estrategias de retador

La empresa retadora tiene dos alternativas estratégicas: expansión de la cuota de mercado o defensa de esa cuota.

– Expansión de la cuota de mercado. Las empresas retadoras intentan expandir su cuota de mercado actuando de manera agresiva contra el líder o contra otras empresas similares o incluso menores que ellas. La tercera posibilidad para el retador es llevar a cabo un ataque a pequeñas empresas locales y regionales.

Estrategias de ataque

Ataque frontal

El retador une todos sus esfuerzos y recursos para atacar directamente a su oponente en los puntos fuertes de este. Para ello deberá, como mínimo, alcanzar el mismo nivel que su competidor en las distintas acciones de marketing que realice o, incluso, modificarlas con reducciones de precios.

Ataque de flancos

Cuando el atacante tiene menos recursos que su competidor, tiene que analizar bien cuáles pueden ser los puntos débiles de su enemigo.

Ataque envolvente

Si el retador dispone de más recursos que el líder puede optar por intentar conseguir parte de su cuota mediante un ataque relámpago dirigido a diversos frentes. El agresor deberá ofrecer al mercado más de lo que ofrece el oponente.

Ataque en bypass

Se atacan mercados más accesibles dejando de lado al competidor.

Ataque de guerrillas

Consiste en lanzar de manera intermitente pequeños ataques a diferentes puntos del oponente. Normalmente el ataque de guerrillas los emplean las empresas pequeñas contra las más grandes, intentando conseguir pequeños avances. Se puede contemplar la reducción selectiva de precios o ataques promocionales intensos y fugaces con el objetivo de debilitar al oponente.

Estrategias de seguidor

La empresa seguidora ocupa una posición inferior a la del líder y un ataque frontal a este podría suponer un daño más que aportar algún beneficio. A pesar de esto, las empresas seguidoras deben tener sus propias estrategias, ya que tendrán que intentar, como mínimo, mantener su cuota de mercado y, cuando sea posible, aumentarla poco a poco. Para ello necesitarán ofrecer algún tipo de ventaja a su mercado objetivo: ubicación, servicios, etc. Las empresas seguidoras pueden ser objetivo de los ataques de las empresas retadoras. Por ello tienen que intentar mantener un nivel de costes bajos y una calidad al mayor nivel posible. La empresa seguidora deberá establecer sus propias vías de crecimiento, pero de manera más bien discreta para evitar ataques de las empresas más grandes.
• Estrategia de falsificación. La empresa copia el producto y el envase y lo vende en el mercado negro.

• Estrategia de clonación. La empresa reproduce el producto del líder, el nombre y el envasado, pero con ligeras variaciones.

• Estrategia de imitación. La empresa copia algunos de los aspectos del líder, pero se diferencia en carácterísticas como el envase, la publicidad, el precio, etc.

• Estrategia de adaptación. La empresa se basa en los productos del líder, pero los adapta y, en ocasiones, incluso los mejora.

Estrategia para especialistas en nichos

Son empresas que seleccionan segmentos reducidos (nichos de mercado) en los cuales el líder del mercado o los seguidores muestran poco interés. Gracias al conocimiento profundo que tiene del cliente, el especialista en nichos suele ofrecer a su mercado un producto con mayor valor que el de la competencia, lo que le da la posibilidad de conseguir una cuota de mercado importante dentro del segmento en el que se ha especializado. El especialista en nichos acaba conociendo tan bien a su público objetivo, que es capaz de satisfacer las necesidades del mismo mejor que las empresas que atienden a este nicho por casualidad. El especialista puede establecer un precio muy superior al coste, debido al gran valor añadido de sus productos, consiguiendo obtener un gran margen.
• Especialista en consumidores finales. Se especializa en atender a un perfil de consumidor final con unas carácterísticas y necesidades concretas.

• a nivel vertical. La empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo producción-distribución.

• en clientes de un determinado tamaño. Se da una especialización en atender a clientes pequeños, medianos o grandes. Normalmente, las grandes empresas dejan más desatendidos a los pequeños clientes.

• clientes específicos. La empresa se centra en vender su producción a uno o a unos pocos clientes.
• zonas geográficas. Se centra en vender sus productos en una única regíón o área.

• en un producto o línea de productos. La empresa vende únicamente un producto o una sola línea de productos.
• en un solo atributo del producto. Se ofrece al mercado únicamente un único tipo de producto o una carácterística particular del mismo.
• en productos a medida. Los productos que se comercializan son personalizados en función de los deseos del cliente individual.

• calidad/precio. Especialización en el segmento de alta o bien de baja calidad del mercado.

• en servicios. Se centra en ofrecer uno o varios servicios que no ofrecen el resto de empresas.

• en canal. La empresa se especializa en un único canal de distribución.