La creciente necesidad de liderazgo en un entorno cambiante

a) La sociedad de la información, del conocimiento y de la innovación: La globalización y el uso de las TIC han revolucionado el panorama empresarial. Actualmente, las empresas están abiertas al mundo y se enfrentan a un mercado impredecible y cambiante. Por ello, se hace vital predecir y adelantarse al futuro, un papel fundamental del líder. La competitividad de las empresas se rige por su capacidad para manejar la información, el conocimiento y la innovación. Aquí, el líder debe ser capaz de aglutinar a todas las personas de la organización en torno a un proyecto compartido.

Por este motivo, están en auge técnicas como el coaching, que permite el máximo desarrollo profesional de los implicados dentro de la organización para que el trabajo sea una oportunidad para desplegar sus capacidades. Estas técnicas impactan positivamente en los colaboradores, quienes se sienten más respetados e importantes, valorando el aprendizaje y su desarrollo, formando parte de una comunidad y encontrando sentido a su actividad dentro de la organización.

b) Personas, organizaciones y entorno en el mundo globalizado:

1. Mundo: La economía se ha globalizado y las organizaciones tienen cada vez más carácter internacional. Nuestro pensamiento debe alcanzar una dimensión global.
2. Entorno: Nuestra organización interacciona constantemente con el entorno socioeconómico, político y cultural. Nuestras estrategias deben tenerlo en cuenta.
3. Organización: Uso de todo lo necesario para alcanzar la excelencia (aprendizaje, buena gestión, etc.).
4. Personas: Son el objeto final. Alcanzar un elevado grado de madurez, confianza mutua y autonomía en las tareas para llegar a la autorrealización personal.

c) Cambios en los escenarios ambiental y organizativo y sus consecuencias para el liderazgo: Salvo en unos pocos sectores donde la competencia está limitada, el resto de las áreas organizativas se hallan sometidas a constantes cambios. Por ello, es preciso que las organizaciones sepan adaptarse rápidamente, ya que aquí residen las esperanzas de éxito organizacional (empleo de liderazgo).

Liderazgo y activos intangibles

a) Activos tangibles e intangibles: Con el paso del tiempo, los activos tangibles perderán peso específico para el líder respecto a los activos intangibles (capital emocional y capital intelectual).

1. Activos tangibles: Aquellos en los que se ha hecho más énfasis y los que mejor ha sabido recoger la contabilidad empresarial.
2. Activos intelectuales: Son los activos intangibles. Pueden desglosarse en capital humano, capital estructural y capital relacional (es el capital intelectual). La gestión del conocimiento y las TIC acaparan gran parte del conocimiento científico e investigativo.
3. Activos emocionales: Son activos intangibles que radican en las personas y los grupos sociales (capital emocional). Su tratamiento en el área de la empresa acaba de comenzar, pero se sabe que son fuente de enorme energía.

Todas aquellas organizaciones que no sean capaces, en un mundo tan globalizado y cambiante, de reaccionar de forma rápida y gestionar bien los recursos intangibles, corren riesgo de desaparecer. Todo lo tangible es fácilmente imitable (menos de un año por lo general). Sin embargo, todo lo relativo a lo intangible es mucho más difícil de imitar por parte de la competencia.

b) De la empresa tradicional a la empresa del tercer milenio: Contrariamente a la empresa tradicional, donde los activos tangibles eran mayoritarios a los intangibles, en la empresa del tercer milenio sucede justo lo contrario. Además, el capital intelectual y emocional se encuentra impulsado por el liderazgo. Estas empresas del futuro deberán satisfacer todos los roles promoviendo:

• Estrategias flexibles y basadas en el capital intangible.
• Estructuras organizativas descentralizadas.
• Cultura organizativa que fomente el aprendizaje.
• Gestión de procesos y sistemas de trabajo en equipo que fomenten el desarrollo de las personas y el conocimiento colectivo.
• Liderazgo transaccional, transformador, motivante y que fomente la innovación y la interacción con el entorno.

La trampa mortal de los activos intangibles

Para que las organizaciones prosperen, deben aumentar su grado de adaptación, flexibilidad y anticipación. Asimismo, la tendencia es que cada vez más, los activos más numerosos en las organizaciones sean los intangibles, con sus consecuentes inconvenientes: los dirigentes no están habituados a emplearlos y su ciclo de maduración es infinitamente superior a los tangibles. Ambos problemas se van a convertir para muchas empresas en obstáculos formidables para el futuro; una trampa mortal para aquellas que no logren superarlos.

Conseguir habilidades y destrezas de liderazgo y hacerlo efectivo en todos los niveles de la empresa puede llegar a ser un requisito fundamental para acabar con estos problemas.

Razones que justifican la gestión del capital intelectual

A) Los procesos básicos implicados en la gestión del conocimiento:

1. Generar y/o captar conocimiento: Bien sea a través de operaciones internas o bien mediante el acceso a fuentes externas. Así, se puede aprender de distintos agentes del entorno.
2. Estructurar y aportar valor al conocimiento captado: Es importante el almacenamiento del conocimiento con el fin de hacerlo reutilizable.
3. Transferir el conocimiento: Bien de una manera formalizada o informal. Se precisa el desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento a lo largo de la organización.
4. Establecer los mecanismos para la utilización y reutilización de conocimiento: Por parte de las personas y equipos de la organización.

B) Fases en la gestión del conocimiento:

1. Anticipar las necesidades de conocimiento para la organización.
2. Organizar el mapa de conocimiento relevante para la organización (lo que hay y lo que debería haber).
3. Captación de conocimiento del exterior y/o creación en el interior.
4. Adaptación de ese conocimiento a nuestras necesidades, estructurándolo adecuadamente.
5. Procesos continuos de innovación y mejora. Procesos de combinación, externalización, internalización y socialización.
6. Almacenamiento del conocimiento.
7. Distribución y transmisión del conocimiento: Canales formales e informales; cada trabajador obtiene la información que necesita de forma completa y rápida.
8. Asegurar la actualización de la información.
9. Evitar polución informativa.

C) Procesos de interacción entre diversos tipos de conocimiento:

1. Socialización: Convierte el conocimiento individual en conocimiento colectivo.
2. Combinación: Se encarga de convertir el conocimiento aislado en conocimiento integrado.
3. Externalización: Convierte el conocimiento tácito en conocimiento explícito.
4. Internalización: Convierte el conocimiento explícito en conocimiento tácito.

D) Diferencia entre conocimiento explícito y tácito:

• Explícito: Fácil de transmitir. Se compone de conocimientos técnicos, algunas habilidades/destrezas y pocas actitudes.
• Tácito: Difícil de transmitir. Fruto de la experiencia personal de cada uno. Además de conocimiento y habilidades, también hay talento y actitudes.

E) Fuentes del conocimiento externas e internas:

1. Externas:
   • Adquisición por compra, acuerdos y contratación de servicios.
   • Absorción.
2. Internas:
   • Recursos internos especializados.
   • Equipos multidisciplinares.
   • Reutilización de conocimientos.
   • Divulgación de las “Mejores Prácticas” internas.

El capital intelectual y las competencias esenciales

El capital humano, estructural y relacional no son compartimentos estancos, sino que se complementan entre sí y actúan de forma cohesionada. Podemos afirmar que los activos tangibles actúan conjuntamente con los intangibles en los procesos de creación de valor.

Las competencias esenciales pueden definirse como la resultante de combinaciones originales y únicas de recursos tangibles e intangibles. Generan valor duradero para las empresas. En muchos casos, es el factor liderazgo el que aglutina a esos diversos elementos. Los activos de conocimiento que se encuentran dentro de las competencias esenciales constituyen el capital intelectual relevante de la organización, siendo las variables clave a gestionar. Al ser poco numerosas se facilita mucho su gestión. También se vinculan a las capacidades de los profesionales.

El nuevo paradigma emergente

El factor liderazgo puede ser decisivo a la hora de estructurar la empresa y hacer una serie de propuestas:

1. Empezar por estructurar el ámbito de las operaciones corrientes (valor añadido) en unidades con sentido: Este planteamiento conecta con el tema del “poder” y trata de visualizar la empresa como un conjunto de equipos que dominan procesos de valor añadido y su mejora continua a través de su carácter autogestionado.
2. Promover el ámbito de la innovación, impulsando la creación de equipos de proyecto y generando el contexto en el que puedan funcionar y constituirse espontáneamente: El resultado final es la plasmación de una organización inteligente, que aprende continuamente.
3. El papel esencial de la dirección consiste en crear un contexto en el que las formas autoorganizadas y autorreguladas tomen el relevo de las formas burocráticas: Se precisa la acción de un liderazgo efectivo. Resumimos a continuación algunos puntos que cabe enfatizar en el nuevo paradigma emergente: el control se ejerce de forma interna. La cultura fuerte organizacional, implantada a través de un liderazgo efectivo, hace que eso sea posible. Los debates del equipo directivo se centran en la impulsión de ideas y proyectos estratégicos. El contenido e iniciativa de ideas…

Los 6 facilitadores para la creación de conocimientos de Nonaka y Takeuchi

1. Proyecto compartido: Se define como la “intención” o “propósito compartido” que implica la aspiración de la organización hacia sus propias metas y objetivos. El factor liderazgo es el que sirve para cimentar la cohesión de las personas en torno a ese “propósito común”. La intención o proyecto compartido también proporciona el criterio más importante para juzgar la validez de un determinado conocimiento.
2. Autonomía: En un contexto de creación de conocimiento, a todos los individuos se les debería permitir actuar con un grado suficiente de autonomía. De esta forma, la organización puede ampliar la posibilidad de introducir nuevas ideas y conocimientos de una manera menos planeada y más innovadora y eficaz. La autonomía también amplía la posibilidad de que los individuos estén más motivados para crear nuevo conocimiento. En definitiva, la autonomía, tanto trabajando individualmente como en grupo, ofrece al individuo la libertad personal necesaria para crear, aplicar y absorber nuevo conocimiento. Los líderes autoritarios que generan dependencia de ellos mismos producen ambientes contrarios a la creación de conocimiento. Por el contrario, el liderazgo compartido y variable que puede pasar de una persona a otra…
3. Fluctuación y caos creativo: Supone explotar y aprovechar la ambigüedad y el ruido de las señales que emite el entorno para mejorar el proceso de creación de conocimiento. Puede aparecer de forma natural como intencionada. En definitiva, la fluctuación y el caos creativo ofrecen al individuo la libertad técnica necesaria para generar nuevas ideas y resolver problemas de una forma genuina y novedosa.
4. Redundancia de información: Se define como la existencia de información en un momento determinado, pero que no se requiere de forma inmediata en la práctica operativa. Dicho con otras palabras, se crea redundancia cuando se recibe y se comparte más información de la necesaria.
5. Variedad o diversidad: La diversidad dentro de la organización se considera como positiva, debiendo ajustarse a la variedad y complejidad que muestra el entorno. Para conseguir este requisito las diferentes unidades organizativas deben estar interconectadas, se puede modificar la estructura organizativa frecuentemente y la frecuentes rotación de personal.
6. Confianza y compromiso: El compromiso y la confianza entre los miembros de una organización son la base de un contexto adecuado para que la creación de conocimiento tenga lugar. Debido a que el conocimiento necesita ser compartido para ser creado y desarrollado.

Barreras en la gestión del capital intelectual: diferencias básicas entre activos tangibles e intangibles