ECONOMÍA.

BLOQUE 3.

División general del trabajo y necesidad De organización

Toda actividad en grupo debe haber tener una organización.
Esto requiere: una identificación y clasificación de las Actividades y tareas para conseguir los objetivos establecidos por la empresa;
División del trabajo, de tal forma que cada persona desarrolle la actividad que Se le da mejor para lograr los objetivos; y por último, hace falta diseñar la estructura de la organización.

La organización requiere definir las tareas que Se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las distintas personas, Determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus Responsabilidades, todo para poder conseguir el objetivo de la forma más Eficaz.

En una buena organización no hay ningún problema Al asignar los trabajos o asumir responsabilidades. Cada persona sabe lo que Tiene que hacer.

La división técnica del trabajo es una manera de Organizar la producción que consiste en descomponer el trabajo en distintas Actividades, que a su vez, se dividen en tareas en las que los trabajadores se Especializan. La consecuencia es la división de la empresa en diferentes Departamentos.

Un principio derivado de la especialización en La necesidad de coordinación. La ventaja de la especialización es el aumento de La producción, pero requiere lograr la coordinación de las tareas de distintos Especialistas.

Funciones Básicas de la dirección: planificación, organización, gestión y control

La planificación es la primera función de la dirección, consiste en proyectar el futuro que se quiere para la empresa, como Se va a lograr y qué recursos se van a utilizar para lograrlo.

La organización, hace posible que todos los Miembros de la empresa actúen de forma conjunta, consiste en definir las Actividades y tareas que se desarrollaran, distribuir y dividir el trabajo y Determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con la Intención de cumplir el objetivo de la forma más eficiente. Los principios de Autoridad y jerarquía determinan quien tiene que hacer cada cosa.

La dirección o gestión de recursos humanos se Ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos Puestos de trabajo, así como del diseño de sistemas de recompensas e incentivos Que sirvan de motivación a las personas en el ejercicio de sus funciones. Para Dirigir los recursos humanos (capital humano) es necesario el liderazgo.

El control cosiste en comparar los recursos Previstos con los reales, identificar desviaciones si las hubiera y restablecer La forma de corregirlas. Con esta función se pretende verificar en el día a día Que la empresa se mantiene en la dirección prevista, así como que, en caso Contrario, se adopten medidas correctivas.

La Dirección de la empresa.

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el Conjunto de recursos materiales y humanos que configuran la empresa. La tarea Directiva consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas y medios Que componen la organización. Para ello, la dirección de la empresa ha de Llevar a cabo las funciones básicas dichas anteriormente.

Una vez planificadas las metas, es preciso Planificar los medios disponibles, organizarlos, dirigir y orientar los Recursos humanos hacia esas metas y, finalmente, controlar que se vayan Cumpliendo.

La dirección debe estimular su mejora continua, De modo que la empresa pueda crecer y ganar en eficiencia. Son factores clave, La formación de sus trabajadores y la mejora tecnológica.

Tipos De directivos.

Una única persona no puede ocuparse de todas las Tareas de dirección que requiere una gran empresa en la actualidad. El trabajo Directivo se ha ido especializando con la creación de puesto intermedios que Coordinan el trabajo de un nivel y, a su vez, estos son coordinados por otros Directivos de nivel superior, dando forma piramidal a la organización.

Esta concepción piramidal hace que existan Tareas directivas muy diversas, con contenidos y responsabilidades diferentes.

En general, podemos distinguir tres niveles Directivos:

1.La alta dirección. Integrada por la presidencia Y la dirección de más alto nivel de la empresa. Ocupa el nivel superior de la Pirámide. Es la encargada de dirigir la empresa, fijar sus objetivos y sus Grandes líneas estratégicas, así como de asegurar que funcione como un todo Cohesionado. Sus decisiones son, por lo general, a largo plazo.

2.La dirección operativa. Incluye a todos aquellos Directivos que están en contacto con los trabajadores. Ocupan el nivel más bajo De la pirámide. Son los responsables de asignar tareas a los trabajadores de Supervisar sus resultados. Se encargan de llevar a la práctica las decisiones y Los planes desarrollados por los directivos de nivel superior.

3.La dirección intermedia. Se sitúa entre la alta Dirección y los directivos de primera línea. Se encargan de mantenerlos en Contacto.

Estilos De dirección.

El liderazgo es una forma especial de poder y de Influencia en el comportamiento de los otros. El origen de este poder tiene Cinco fuentes posibles: poder de recompensa, capacidad para premiar; poder de Coerción, capacidad para imponer castigos; poder legítimo, reconocimiento de Las personas a quien posee el poder; poder de referencia, surge de la Identificación de las personas con el líder, al que tratan de imitar; y poder Experto, basado en los conocimientos especiales que las personas le atribuyen.

Las fuentes del poder directivo son las tres Primeras, mientras que el líder se apoya en las tres últimas.

Si se quiere mejorar la eficiencia de la empresa La dirección tiene que ejercer el liderazgo para influir sobre otras personas En la consecución de unos determinados objetivos mediante la comunicación.

El estilo de liderazgo es la forma en la que se Comporta el líder en su relación con sus seguidores. Hay tres estilos de Liderazgo:

·Los líderes autoritarios establecen tanto los Objetivos como los procedimientos. Centralizan la autoridad y toman las Decisiones sin la participación de los subordinados.

·Los líderes democráticos alientan la Participación de los subordinados en la toma de decisiones y favorecen la Cooperación y el apoyo entre los miembros del grupo.

·Los lideres liberales (laissez faire) apenas Intervienen, y sus orientaciones son mínimas. Dan gran libertad de actuación a Los integrantes del grupo.

La función de planificación

A)Análisis Estratégico. (entorno general y entorno especifico)

El entorno general de la empresa es el marco Global o conjunto de factores y circunstancias que afectan por igual a todas Las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico.

El entorno específico es más concreto y se Refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre un conjunto de Empresas que tienen carácterísticas comunes y que concurren en un mismo sector De actividad.

EL ENTORNO GENERAL:

El entorno general está formado por un amplio Conjunto de factores que delimitan el marco en el que actúan las empresas y Establecen las circunstancias en las que se han de desenvolver. Destacan los Siguientes:

1.Factores económicos. Unos tienen un carácter más Temporal, como el nivel de actividad económica del país, la situación de Desempleo, los tipos de interés, la inflación, etc. Por ejemplo, una mejora en La economía o una reducción en los tipos de interés inciden de forma positiva Sobre las expectativas de futuro de las empresas, lo contrario ocurre cuando la Economía se encuentra en dase de recesión o de crisis.

2.Factores socioculturales. Pueden citarse el Nivel educativo, las pautas culturales, los estilos de vida y hábitos de Consumo, las tendencias de la moda, etc. Todos estos factores afectan a la Demanda de la empresa.

3.Factores político-legales. Comprenden las Medidas que toman los Gobiernos en sus políticas económicas y las leyes que Establecen el marco jurídico en el que se mueven las empresas. Los Gobiernos Determinan la política fiscal y elaboran normas que regulan los diferentes Mercados. El Estado también interviene a través de las políticas de promoción De la actividad o regulando determinados sectores.

4.Factores tecnológicos. Los cambios y avances Tecnológicos afectan tanto a los productos que ofrecen las empresas como a sus Procesos de producción. La aparición de mejoras técnicas obliga a los empresas A incorporarlas si quieren mantener su posición en el mercado. La aceleración De las innovaciones está disminuyendo el ciclo de vida de los productos y las Empresas que no están atentas sus productos quedan desfasados.

EL ENTORNO ESPECÍFICO O SECTORIAL:

Dentro de la producción global, la parte que le Corresponde a una empresa concreta representa la cuota de mercado de esa Empresa. Este indicador mide la relación entre la producción de la empresa y la Producción global del sector.

El líder de mercado es la empresa que tiene una Cuota de mercado superior a la de sus competidores.

Las fuerzas competitivas del sector o entorno Especifico:

Para comprender el funcionamiento de un sector Suele utilizarse el modelo de Portes, que se centras en las fuerzas Competitivas que compiten en un sector:

·El grado de rivalidad entre los competidores. La Inestabilidad de la competencia del sector dependerá del número de Competidores, es decir, del tipo de mercado. También influye el grado de Concentración del sector. Un sector es concentrado cuando pocas empresas se Reparte la mayor parte del mercado. En los sectores fragmentados, ninguna Empresa tiene una participación importante en el mercado.

La competitividad también depende del grado de Madurez del sector. Hay sectores emergentes o en crecimiento, mientras que Otros están estancados o en declive.

·La amenaza de entrada de nuevos competidores. Cuanto más fácil es el acceso de una empresa a un sector, mayor es la Competencia. La entrada de nuevos competidores está en función de las barreras De entrada al sector. Estas barreras pueden producirse por diversos factores:

oLas empresas ya instaladas en el sector tienen Una ventaja de constes como consecuencia de la tecnología.

oDiferenciación de los productos. Las empresas Que llevan tiempo en el sector cuentan con la experiencia de aprendizaje en la Mejora de sus productos.

oLas fuertes inversiones de capital, necesarias Para comenzar a producir, suponen una fuerte barrera para una nueva empresa.

·La amenaza de productos sustitutivos. La Aparición de nuevos productos puede ocasionar importantes cambios en el sector, Especialmente si mejoran la relación calidad-precio. Esta amenaza es mayor en Sectores en los que el cambio tecnológico es acelerado.

·El poder negociador de proveedores y clientes. La empresa se encuentra situada en medio de sus proveedores y sus clientes.

oEl poder negociador de los clientes.

Una de las carácterísticas del sector  es el número de clientes y como se Distribuye. Poder de negociación de los clientes está determinado por:

üEl grado de concentración y número de clientes. Si los clientes compran más en relación a las ventas de la empresa, los compradores Tendrán un alto poder de negociación en los precios, en la forma de pago…

üLa estandarización del producto. Si el producto Es muy generalizado y existen muchas otras empresas que lo ofrecen en Condiciones similares, el comprador puede sustituir al proveedor habitual por Otro.

üLos clientes plantean una amenaza real de Integración vertical hacia atrás en el proceso de producción.

üQue los clientes tengan información total sobre La empresa y el sector al que pertenece.

oEl poder negociador de los proveedores.

En este caso se intercambian los papeles. La empresa Es el cliente. El poder negociador viene dado por:

üEl grado de concentración y número de los Proveedores. La empresa puede no ser un cliente importante del proveedor.

üLa estandarización del producto. Si el producto Es muy estandarizado y existen muchas otras empresas que lo ofrecen en Condiciones similares, el proveedor puede sustituir al cliente habitual por Otro.

üLos proveedores plantean una amenaza real de Integración hacia adelante en el proceso de producción.

üQue los proveedores tengan información total Sobre la empresa y el sector al que pertenece el cliente.

PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.

Completa el análisis funcional de la empresa.

Este tiene como misión principal valorar el Potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que pueden Identificarse claramente los puntos fuertes y débiles.

La elaboración del perfil consta de:

·Identificar las variables clave y posteriormente Valorar del 1 al 5 el comportamiento de estas variables.

·Una vez elaborado en grafico del perfil Estratégico de la empresa, interpretarlo es sencillo: las puntas hacia la Derecha significan puntos fuertes, mientras que las puntas hacia la izquierda Representan puntos débiles.

Matriz DAFO.

El análisis de las fuerzas competitivas nos Ayuda a descubrir cuáles son las claves de un sector. Pero además, las empresas Necesitan analizar que situación ocupan en su sector.

El análisis DAFO (debilidades, amenazas, Fortalezas y oportunidades) es un método para analizar los puntos fuertes y Débiles de la empresa, así como las amenazas y oportunidades que presenta el Entorno, con objeto de conocer sus ventajas competitivas y la estrategia más Conveniente.

Este método parte de un análisis de la empresa, Para posteriormente elaborar un cuadro resumen de su situación.

Análisis externo: (amenazas y oportunidades).

Primero se debe detectar y analizar las amenazas Y oportunidades que proceden del entorno. En el caso del entorno específico Suele utilizarse el modelo de las fuerzas competitivas de Porter.

Las amenazas son cambios en el entorno que Pueden situar a la empresa en una situación competitiva de desventaja.

Las oportunidades son cambios en el entorno que Pueden mejorar la situación competitiva de la empresa.

Análisis interno: (fortalezas y debilidades).

Permite fijar las fortalezas y debilidades de la Organización. Los puntos débiles son los aspectos internos que suponen una Desventaja frente a sus competidores. Los puntos fuertes son aquellos aspectos Positivos internos de la empresa que suponen una ventaja frente a sus Competidores.

Para ello, la empresa debe analizar la cantidad Y calidad de los recursos con los que cuenta y compararlos con los de otras Empresas del sector. Algunos indicadores son:

·La capacidad directiva, comercial y de gestión.

·Los recursos financieros (créditos).

·Las instalaciones y recursos tecnológicos.

·Las ventajas y desventajas en costes respecto de Otros competidores.

·La imagen que perciben los consumidores de los Productos de la empresa.

·El conocimiento tecnológico y los programas de I+D+i.

·La red de distribución comercial.

·La formación y motivación de los trabajadores.

La matriz DAFO.

A partir del análisis realizado tenemos que Realizar el cuadro resumen o matriz en el que señalán los puntos fuertes y Débiles interno de la empresa, además de las amenazas y oportunidades externas.

Las aplicaciones del análisis DAFO.

Permite detenernos en cada casilla para Plantearnos las siguientes preguntas: ¿Cómo disminuir las debilidades?; ¿Cómo Aprovechar cada fortaleza?; ¿Cómo explotar cada oportunidad?; ¿Cómo evitar las Amenazas?

En la primera casilla (puntos fuertes y Oportunidades) se pueden estudiar las posibilidades de la empresa para Aprovechar las oportunidades usando sus puntos fuertes.

Las siguientes casillas presentan las distintas Estrategias al alcance de la empresa ara corregir sus debilidades Aprovechándose de las oportunidades o para defenderse de las amenazas basándose En sus puntos fuertes. Con ello, la empresa puede valorar las distintas Posibilidades que tiene para enfrentarse a su entorno a partir de sus recursos.

No obstante, los cambios en el entorno `pueden Ser vividos como oportunidades o amenazas, según las predisposición de la Empresa ante esos cambios.

B)Formulación De la estrategia competitiva: ventaja competitiva

Para desarrollar su plan estratégico, las Empresas deben tomar decisiones. Se distinguen tres tipos de decisiones: Estratégicas, tácticas y operativas.

Las decisiones estratégicas implican a toda la Organización y con ellas se pretende dirigir la vida de la empresa a largo Plazo; en caso de erros, los efectos pueden ser muy negativos y difíciles de Subsanar.

Las decisiones tácticas y operativas tratan de Desarrollar las decisiones estratégicas a través de los distintos planes Parciales y, en caso de error, son más fácilmente corregibles.

La estrategia competitiva de la empresa persigue La búsqueda de una posición favorable en un sector determinado. La base para Lograr esta posición favorable es conseguir algún tipo de ventaja competitiva Que permita a la empresa obtener mejores resultados que sus competidores.

Podemos hablar de tres fuentes de ventajas Competitivas:

üVentaja en costes: La empresa es capaz de operar Con los costes más bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar Todas sus actividades de manera que los costes totales unitarios sean más Reducidos que los de cualquier competidor. Sus clientes desean un producto Barato y sencillo. Consiste en ofrecer un producto aceptable, deseable a bajo Precio.

üVentaja en diferenciación: La empresa posee una Carácterística algo que los demás no tienen y que le permite poner en precio de Venta superior a l de otras compañías. Se trata de incorporar algún atributo o Cualidad especifica a los productos que ofrece la empresa, de manera que se Genere un monopolio sobre ese atributo. La cuestión está en encontrar que Carácterísticas son más valoradas y apreciadas por el cliente y cual es más Fácil de proteger en el tiempo.

üEnfoque o segmentación de mercado: Consiste en La elección de una parte o segmento del mercado en el que la empresa decide Especializarse. Al centrarse en satisfacer las necesidades de un segmento Limitado la empresa puede ser más eficaz que otras que se dirigen a un mercado Más amplio y diverso, consiguiendo con ello una ventaja competitiva.  Una vez elegido el segmento de mercado, las Empresas adoptan una estrategia de liderazgo en costes o diferenciación, pero Centrándose en el segmento elegido.

Comunicación en la empresa: vertical y Horizontal

VERTICAL:

1.Comunicación descendente. Fluye desde niveles Jerárquicos superiores a niveles inferiores a través de comunicaciones… Es Importante disponer de algún sistema de retroalimentación para que el superior Sepa si su mensaje ha llegado a su destino y ha cumplido su fin.

2.Comunicación ascendente. La transmisión de Información va desde los niveles jerárquicos hacia los niveles superiores. Adquiere Importancia en la empresa fundamentalmente con fines de control. Suele darse en Organizaciones descentralizadas, participativas y democráticas, donde los Subordinados tienen más libertad para expresarse.

HORIZONTAL:

1.Comunicación cruzada. Incluye tanto Comunicaciones horizontales, entre personas del mismo nivel jerárquico como Diagonales, entre personas de distinto nivel sin relación de dependencia Directa. La comunicación horizontal no se contempla en la organización formal, Por lo que, normalmente, no existen los canales para su funcionamiento. Sin Embargo, este tipo de comunicación es importante para la coordinación de Determinadas actividades.

La organización formal e informal de la Empresa

La organización formal es la que está Establecida por la dirección y reflejada en su organigrama. En ella están Definidas los puestos de trabajo, las unidades o departamentos la autoridad de Los distintos responsables, así como las relaciones de coordinación y Comunicación entre los miembros y unidades de la organización. Es, por tanto, Oficial y conocida por todos sus miembros.

Todas las personas de la empresa deben ajustarse A la organización formal.

Pero junto a la organización formal, lo miembros De cualquier grupo humano van desarrollando sus propias relaciones informales, Que cristalizan en la organización informa de la empresa.

La organización informal es una estructura de Relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no depende de la Dirección y que, por ello, no es oficial. Depende de los miembros que Voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente, nace Como expresión de vínculos personales que generan relaciones que no tienen por Qué coincidir con las establecidas en la organización formal.

Esta puede entenderse como una red de relaciones Personales y sociales no establecidas por la organización formal, sino que se Producen espontáneamente. Como consecuencia, se crean normas de grupo, se Asumen ciertos roles y se crean canales informales de comunicación.

Por estos canales de comunicación informales Circula información de todo tipo. Y en muchas ocasiones, la información se Mueve más rápido por estos canales que por la vía formal. A través de ellos se Genera la formación de líderes informales.

Cuando las redes informales surgen como Consecuencia de conflictos en la empresa o vacíos de poder, la organización Informal puede generar problemas e interferencias en la organización formal. Los directivos, por tanto, han de reconocer la existencia de la organización Informal procurando armonizar sus objetivos y los de la empresa.

En definitiva, la dirección debe entender que la Organización real de la empresa tiene dos caras (formal e informal) y que la Organización informal puede ser fuente de aprendizaje para la formal.

Diseño organizativo:

La estructura organizativa de la empresa está Constituida por estos elementos: los puestos de trabajo; los departamentos; los Niveles de autoridad y jerarquía; y los canales de comunicación.

Según como se ordenen y las relaciones de Autoridad establecidas existen formas burocráticas frente a las carentes de Estructura.

Estructuras Organizativas sencillas:

Se basa en la autoridad directa del jefe sobre Los subordinados. Es el tipo de estructura más sencilla y antigua que existe.

Entre sus ventajas están su claridad en la Definición de áreas de autoridad y responsabilidad y que la comunicación y las Ordenes son directas.

Entre sus inconvenientes está el que cada Directivo es responsable de una gran variedad de actividades y, como es obvio, No puede ser experta en todas ellas. Se trata de una estructura rígida para Adaptarse a los cambios en la que las comunicaciones son lentas y existe una Gran dependencia de los subordinados con respecto a sus superiores. Esta estructura Puede ser adecuada en un negocio pequeño.

Estructuras Organizativas complejas:

1.Estructura funcional. Responde a la necesidad de Contar con especialistas en los distintos niveles jerárquicos. Los subordinados Reciben órdenes, comunicación y asesoramiento de varios jefes diferentes, cada Uno especializado en una función concreta.

Como ventajas tiene el que cada supervisor trabaja Exclusivamente en su especialidad y que el consejo y asesoramiento del experto Está a disposición de cada trabajador.

Los inconvenientes son principalmente dos: cada Trabajador tiene más de un jefe, lo que puede llevar a una menor disciplina y Una posible confusión es la ejecución de tareas; los canales de comunicación Son más complejos y suelen producir problemas de coordinación.

2.Estructura lineal-funcional. Surge para superar Los inconvenientes de las dos estructuras anteriores, tratando de combinar las Relaciones de autoridad con relaciones de consulta y asesoramiento de los Técnicos especialistas o staff.

Se mantiene la estructura jerárquica de la Organización lineal.

La principal ventaja es que se mantiene la unidad de Mando y permiten el uso de especialistas que asesoran a diversos departamentos.

Sus inconvenientes son que las consultas hacen que Las decisiones sean más lentas y que el personal staff incrementa los costes.

3.Estructura matricial. Combina la departamentalización por funciones y por proyectos adoptando una estructura de Doble entrada en la que especialistas y expertos se unen para trabajar en Proyectos específicos. Existe una doble autoridad: cada miembro recibe órdenes De un jefe y este de su departamento funcional.

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Estructura multidivisional

Es propia de las Grandes empresas orientadas a multiproductos o multimercados. Supone la Creación de una serie de unidades organizativas que funcionen de manera Autónoma, coordinadas por la unidad de decisión o dirección general.

Las divisiones son organizaciones muy Independientes, dotadas de sus propios recursos, departamentos, objetivos, Medios y responsables. El conjunto de las divisiones es coordinado y apoyado Por la alta dirección.

Departamentalización

1.Departamentalización funcional. Es la más Utilizada. Las actividades se agrupan según las funciones básicas de la Empresa. Cada unidad puede subdividirse.

2.Departamentalización geográfica. Este criterio Conviene en grandes empresas con actividades muy dispersas especialmente. Suele Aplicarse sobre todo en las actividades de producción y marketing.

3.Departamentalización por productos o servicios. Se emplean en empresas que elaboran líneas de productos diferentes, por Ejemplo, una fábrica de electrodomésticos. Estas empresas se dividen creando un Departamento para cada línea de productos.

4.Departamentalización por clientes y canales de Distribución. Se da en empresas que tienen clientes muy diferentes entre sí. Por ejemplo, una empresa de cosméticos.

5.Departamentalización por procesos. Las Actividades se agrupan en torno a las diferentes etapas del proceso productivo De la empresa. Por ejemplo, el sector textil.

Organigramas y clasificación

Un organigrama es una representación grafica de La estructura organizativa de la empresa que muestra las distintas unidades Organizativas y las relaciones que existen entre ellas y permite conocer a Simple vista las relaciones y dependencias jerárquicas que existen entre los Distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa.

Las funciones de los organigramas son dos:

·Sirven para informas a los miembros de la Empresa sobre su posición en ellas y sobre sus relaciones de dependencia.

·Son útiles como carta de presentación ante el Exterior, ya que sirven para que personas ajenas a la empresa conozcan a los Interlocutores válidos para cada tema o situación.

Un organigrama debe reunir una serie de Requisitos:

·Exactitud. Debe reflejar fielmente y sin errores La estructura de la organización que representa.

·Actualización. El organigrama debe actualizarse Periódicamente para recoger los últimos cambios de la estructura de la empresa.

·Claridad y sencillez. Tiene que ser fácilmente Comprensible por las personas que lo van a utilizar.

Existen dos tipos de relaciones en la Organización: lineales o jerárquicas y de staff o de asesoramiento. En el Organigrama las relaciones jerárquicas se representan con una línea continua y Las de asesoramiento, con una línea discontinua.

Clases de organigramas:

1.Por su finalidad:

·Organigramas informativos. Dan una visión General de la estructura de la empresa, solo presentan las grandes unidades Organizativas.

·Organigramas analíticos. Presentan la totalidad De la estructura, incluyendo sus unidades de menor nivel y reflejando todas las Relaciones existentes. Son más detallados y técnicos.

2.Por la extensión:

·Organigramas generales. Representan toda la Organización, reflejan toda la estructura global.

·Organigramas parciales o departamentales. Se Refieren a un departamento.

3.Por el contenido:

·Estructurales. Presentan solo las grandes Unidades y sus relaciones mutuas.

·Funcionales. Detallan las funciones y el Cometido de cada unidad.

·De personal. Expresan el nombre de cada persona Y su posición en la organización.

4.Por la forma:

·Organigramas verticales. Se representa de arriba Abajo.

·Organigramas concéntricos o radicales. Se Representa del centro a la periferia, situando a las unidades de mayor Jerarquía en el centro.

·Organigramas horizontales. Se representa de Izquierda a derecha, situando las unidades de mayor jerarquía a la izquierda.

Áreas funcionales de la empresa

Las empresas se organizan en cuatro grandes áreas funcionales, que permiten agrupar sus distintas actividades y personas Según las diferentes funciones que realizan.

·Producción. Aprovisionamiento de materias primas Para su posterior transformación en productos elaborados.

·De marketing. Comercialización o venta de los Productos. Para ellos se estudian las necesidades de los consumidores con Objeto de que los productos se adapten a ellas.

·Financiera. Obtención y gestión de los recursos Financieros necesarios y estudio de las posibles inversiones de esos recursos.

·Recursos humanos. Selección, formación y Motivación de los trabajadores para que se integren en la empresa y contribuyan Al logro de sus objetivos.

Gestión de los recursos humanos:

La Teoría de Maslow sobre la motivación.

Para Maslow, la motivación depende de cómo estén Satisfechos los cinco tipos de necesidades de las personas. Estas funciones Están jerarquizadas en función de su capacidad para motivar y se pueden Representar en forma de pirámide. Solo cuando se satisfacen las necesidades Inferiores surgen las necesidades más elevadas de la pirámide como factor de Motivación. Los niveles más altos de necesidades solo actúan como factor de Motivación cuando los niveles inferiores están cubiertos.

La Teoría de Herzberg sobre la motivación.

La principal aportación de Herzberg es la Identificación de dos grandes grupos de factores que influyen en la motivación:

1.Factores que pueden generar insatisfacción. Algunas carácterísticas de un puesto de trabajo son necesarias para que se Mantenga un cierto nivel de satisfacción. Estos factores son el salario, la Seguridad en el el puesto de trabajo, las condiciones de trabajo, los Procedimiento de la empresa, etc. Estos factores suponen los requisitos mínimos Para que no se produzca insatisfacción y representan las exigencias mínimas que Debe cumplir la empresa.

2.Factores motivadores. Incluyen el logro, el Reconocimiento, el contenido del propio trabajo, la responsabilidad, el Progreso y el crecimiento personal.

La conclusión de Herzberg es que los factores Mínimos deben estar garantizados para que no exista insatisfacción, y que, una Vez cubiertos, la motivación debe centrarse en factores de niveles más Elevados.