Objetivos de la Gestión de la Cadena de Suministro y la Logística

Objetivos de la Cadena de Suministro

Los objetivos principales de la gestión de la cadena de suministro son:

• Gestionar las actividades que proporcionan materias primas y servicios.
• Transformar y almacenar los bienes intermedios y productos finales.
• Distribuir los productos a los clientes.

Objetivos de la Logística

La logística tiene como objetivo la satisfacción de la demanda en las mejores condiciones de servicio, coste y calidad. Se encarga de la gestión de los medios necesarios para alcanzar este objetivo, y moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean necesarios.

Decisiones en la Cadena de Suministro según la Estrategia de Negocio

Las decisiones de la cadena de suministro variarán en función de la estrategia de negocio a seguir:

• Estrategia de bajo coste
• Estrategia de rápida respuesta
• Estrategia de diferenciación

Estrategia de Bajo Coste

• Objetivo de los proveedores: Suministrar la demanda al menor coste posible.
• Criterios de selección principales: Seleccionar principalmente en función del coste.
• Características del proceso: Mantener una utilización media elevada.
• Características del inventario: Minimizar el inventario en toda la cadena para mantener bajos los costes.
• Características de los plazos: Acortar plazos siempre que no incrementen los costes.
• Características del diseño del producto: Maximizar el rendimiento y minimizar los costes.

Estrategia de Rápida Respuesta

• Objetivo de los proveedores: Responder rápidamente a los cambios de requerimientos y de demanda para minimizar la falta de existencias.
• Criterios de selección principales: Seleccionar principalmente por capacidad, velocidad y flexibilidad.
• Características del proceso: Invertir en exceso de capacidad y en procesos flexibles.
• Características del inventario: Desarrollar sistemas de respuesta rápida, con inventarios de reserva para asegurar el suministro.
• Características de los plazos: Invertir de forma agresiva para reducir el plazo de producción.
• Características del diseño del producto: Utilizar diseños de producto que permitan bajos tiempos de preparación de máquinas e incrementos rápidos de producción.

Estrategia de Diferenciación

• Objetivo de los proveedores: Compartir la investigación de mercado y el desarrollo conjunto de opciones y productos.
• Criterios de selección principales: Seleccionar principalmente por las habilidades en el desarrollo de producto.
• Características del proceso: Procesos modulares que permitan la personalización en masa.
• Características del inventario: Minimizar el inventario en la cadena para evitar la obsolescencia.
• Características de los plazos: Invertir agresivamente para reducir el plazo de desarrollo.
• Características del diseño del producto: Utilizar el diseño por módulos para posponer la diferenciación el mayor tiempo posible.

Diferencias entre la Gestión de la Cadena de Suministro y la Logística

La cadena de suministro se define como la integración de los procesos clave de negocio desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que suministran productos, servicios e información que agregan valor para los clientes y los otros involucrados.

La logística es aquella parte del proceso que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente.

Estrategias de Gestión de la Cadena de Suministro y Ejemplos

Se distinguen diferentes estrategias que se explican a continuación:

Muchos Proveedores

La empresa, al tener muchos proveedores, se permite solicitar a los distintos proveedores un presupuesto y elegir el más económico. Los proveedores compiten entre sí. Esta estrategia no pretende relaciones a largo plazo y es común cuando los productos son totalmente estándar (commodity). Este enfoque considera que el proveedor es responsable de mantener la necesaria tecnología, las habilidades y las aptitudes de previsión, así como competencia en coste, calidad y entrega.

Pocos Proveedores

Una estrategia de pocos proveedores implica que, en lugar de buscar atributos a corto plazo, tales como un bajo coste, el comprador busca establecer una relación a largo plazo con unos pocos proveedores especializados. Utilizando pocos proveedores, se puede crear valor permitiéndoles alcanzar economías de escala y una curva de aprendizaje que produzca bajos costes de transacción y de producción. Un ejemplo es Motorola, que evalúa a los proveedores con criterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado las tradicionales pujas de proveedores, poniendo mayor énfasis en la calidad y en la fiabilidad. En ocasiones, estas relaciones originan contratos que se extienden a lo largo de todo el ciclo de vida del producto. Se espera que el comprador y el proveedor colaboren, haciéndose más eficientes y reduciendo precios a lo largo del tiempo.

Integración Vertical

Por integración vertical nos referimos a la habilidad de producir bienes y servicios que anteriormente se compraban en el exterior, o a la compra, de hecho, de un proveedor o un distribuidor. La integración puede ser hacia adelante o hacia atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa adquiere a sus proveedores, como en el caso de Ford Motor Company, que fabrica sus propios receptores de radio de automóvil. Por otro lado, la integración hacia delante sugiere que un productor de componentes fabrica el producto final. Un ejemplo es Texas Instruments, que es un fabricante de circuitos integrados que también fabrica calculadoras y televisores de pantalla plana que contienen circuitos integrados.

Redes Keiretsu

Muchos grandes productores japoneses han encontrado el término medio entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes son a menudo apoyo financiero de los proveedores mediante su participación en la propiedad o mediante préstamos. El proveedor pasa entonces a formar parte de una coalición de empresas denominada keiretsu. Los miembros del keiretsu tienen garantizadas unas relaciones a largo plazo, y se espera que trabajen como socios, proporcionando al fabricante su experiencia técnica y una producción de calidad estable. Los miembros del keiretsu pueden también tener proveedores más abajo en la cadena y, por este motivo, los proveedores de segundo y tercer nivel también forman parte de la coalición.

Empresas Virtuales

Como se ha dicho antes, las limitaciones de la integración vertical son importantes. Nuestra sociedad tecnológica requiere continuamente una mayor especialización, lo que complica cada vez más la integración vertical. Además, una empresa que tenga un departamento o una división propia para cada cosa puede ser demasiado burocrática para dar la talla a escala mundial. Por lo tanto, en lugar de permitir que la integración vertical bloquee a la empresa en un negocio que pueda no entender o ser incapaz de gestionar, otro enfoque posible es encontrar proveedores buenos y flexibles. Las empresas virtuales se basan en una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que se demandan. Las empresas virtuales tienen unas líneas divisorias organizativas fluidas y móviles, lo que les permite crear una empresa excepcional para satisfacer las cambiantes demandas del mercado. Un ejemplo contemporáneo es la industria de los semiconductores, ejemplificada por Visioneer en Palo Alto. Esta empresa de California subcontrata casi todo: diferentes «socios» escriben el software, el hardware lo fabrica un subcontratista en Silicon Valley, las placas de circuitos impresos se fabrican en Singapur, y las cajas de plástico se fabrican en Boston, donde las unidades se prueban y empaquetan para el transporte. En la empresa virtual, la función de compras es exigente y dinámica.