Planificación de Recursos en la Organización

Es un proceso que toma los planes de ventas y operaciones; procesa la información sobre los estándares de tiempo, rutas y de otro tipo con respecto a cómo se producen los servicios y productos, y entonces planifica los requerimientos de insumos. Además, puede crear informes para los gerentes de las principales áreas funcionales de la empresa (RRHH, ventas, marketing, etc.), en relación con las prioridades competitivas de la empresa.

Planificación de Recursos de la Empresa

Es un proceso que abarca a toda la compañía y afecta a todas las áreas funcionales, unidades de negocios, regiones geográficas y líneas de productos. Para esto se usan los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), que son sistemas de información grandes e integrados que sustentan a muchos procesos empresariales y satisfacen el almacenamiento de datos. Se usan en empresas manufactureras, restaurantes, hospitales y hoteles.

¿Qué hace un sistema ERP?

Integran las áreas funcionales de la empresa, permiten a la organización visualizar sus operaciones como un todo, en vez de tener que compilar los fragmentos de información producidos por cada función y división. Por ejemplo, simultáneamente, la aplicación de contabilidad del sistema calcula el costo de fabricación del producto y su rentabilidad, y refleja la transacción en los libros de cuentas por pagar y por cobrar de la empresa. Los balances divisional y corporativo se actualizan, lo mismo que los niveles de efectivo de la empresa. En resumen, el ERP soporta todos los procesos empresariales de la empresa antes y después de la venta.

Cómo se diseñan los sistemas ERP

El ERP gira en torno a una sola base de datos integral que puede ponerse a disposición de toda la organización. Tener una sola base de datos para toda la información de la compañía hace más fácil para los gerentes dar seguimiento a todos los productos de la compañía, en todos los lugares y en todo momento. La base de datos recopila datos y los transmite a las distintas aplicaciones modulares (o suite) del sistema de software. A medida que se introduce nueva información, lo que se conoce como “transacción”, en alguna aplicación, la información relacionada se actualiza automáticamente en las demás aplicaciones, e incluso en las bases de datos de finanzas, marketing, ventas, RRHH, etc. Así, el sistema ERP agiliza los flujos de datos en toda la organización y ofrece a los empleados acceso directo a un cúmulo de información sobre las operaciones en tiempo real.

Algunas aplicaciones son para operaciones:

• De trastienda:
  • RRHH: – prestaciones – nómina
  • Análisis de datos: – costeo de productos – costos del tiempo
  • Fabricación: – planificación de los requerimientos de materiales – programación
  • Contabilidad y finanzas: – cuentas por pagar y cuentas por cobrar – libro mayor – administración de activos
  • Administración de la cadena de suministro: – pronósticos – compras – distribución

Y otras son para operaciones de mostrador:

• Para procesos de mostrador:
  • Ventas y marketing: – órdenes de venta – sistema de asignación de precios
  • Servicio al cliente: – servicio en el campo – calidad

El diseño de un sistema ERP exige que

La compañía analice cuidadosamente sus principales procesos para poder tomar decisiones que correspondan con respecto a la coordinación de los sistemas heredados y el nuevo software. En ocasiones, los procesos de la compañía deben rediseñarse para que esta pueda disfrutar de las ventajas de un sistema de información integrado. Sin embargo, un estudio reciente mostró que las compañías obtienen más beneficios cuando no complican las implementaciones de ERP, trabajan con un número reducido de proveedores y usan sistemas estandarizados en lugar de personalizarlos demasiado. De otro modo, las empresas pueden terminar gastando sumas excesivas de dinero en sistemas ERP cuyo uso es complejo y su administración, costosa.

Los sistemas ERP han sufrido cambios

Considerables en los últimos años, uno relacionado con su “interoperabilidad”, con la capacidad de un programa de software para interaccionar con otros. El intercambio electrónico de datos, un sistema que permite transferir datos por lotes entre compañías, ha sido una de las herramientas más socorridas en los últimos años, por el creciente interés en la nueva economía del comercio electrónico. Por ejemplo, el formato XML (Extensible Markup Language) permite a las compañías estructurar e intercambiar información sin volver a escribir el software con el que ya cuentan ni tener que comprar nuevo software y hardware. Tiene el potencial de reducir costos y permitir que la información se automatice y comparta en tiempo real como nunca antes, ya que aumenta la interoperabilidad de los sistemas.

Demanda dependiente

La demanda de un producto final se conoce como “demanda independiente” porque en ella influyen únicamente las condiciones del mercado y no el plan de producción de ningún otro tipo de este mismo producto que se tenga en inventario. La empresa tiene que “pronosticar” esta demanda. Por otra parte, la empresa mantiene en inventario muchos otros artículos o piezas que se utilizan en la fabricación del producto. Cada uno de esos artículos tiene una demanda dependiente porque la cantidad requerida varía de acuerdo con los planes de producción de otros elementos que se mantienen en el inventario de la empresa, es decir, hay ciertas piezas que dependen de la producción del producto completo. El área de operaciones puede calcular la demanda de los artículos que tienen demanda dependiente en cuanto se especifican los niveles de producción de dicho producto en el plan de ventas y operaciones. Con estos artículos no se necesitan técnicas de pronóstico. Todo producto manufacturado a partir de uno o varios componentes recibe el nombre de “elemento padre”, y cada elemento que pasa por una o varias operaciones para transformarse en o llegar a formar parte de uno o más elementos padres son llamados “componentes”. Cada componente puede tener varios padres si se utiliza para fabricar más de un estilo del mismo producto, por lo que la relación padre-componente puede ocasionar patrones erráticos de demanda dependiente de los componentes, ya que aunque la demanda de los clientes para ese producto terminado es continua y razonablemente uniforme, la demanda de producción de los componentes es irregular, se presenta en forma esporádica y por lo general en cantidades relativamente grandes.

Posibles sistemas de planificación y control

Existen varios sistemas en la actualidad que reconocen y ayudan a las empresas a lidiar con la demanda dependiente. Los sistemas más prominentes que se usan ahora son:

• 1. Sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP) que se caracteriza por:
  • Productos con muchos niveles de componentes y más personalización.
  • Demanda irregular, a menudo con lotes de tamaño grande.
  • Estrategias de fabricación por pedido, ensamblaje por pedido y fabricación para mantener en inventario.
  • Volúmenes bajos e intermedios con flujos flexibles.
• 2. El sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR) que se caracteriza por:
  • La capacidad se aprovecha para controlar los cuellos de botella y el flujo de todo el sistema.
  • Estructuras de productos más sencillas y productos más estandarizados.
  • Estrategias de ensamblaje por pedido y fabricación para mantener en inventario.
  • Volúmenes relativamente altos con flujos flexibles en transición para convertirse en flujos lineales.
• 3. Los sistemas esbeltos que se caracterizan por:
  • Uso de sistemas como catalizador del mejoramiento continuo.
  • Lotes de tamaño pequeño, calidad uniforme, proveedores confiables y fuerza de trabajo flexible.
  • Estrategias de ensamblaje por pedido y fabricación para mantener en inventario.
  • Volúmenes altos y flujos lineales bien balanceados.

Las ventajas de usar estos sistemas son:

1. La demanda irregular de componentes a menudo da lugar a grandes errores de pronóstico y resulta muy costoso compensar esos errores incrementando el inventario de seguridad de componentes que mantiene la empresa, sin ninguna garantía de que se pueda evitar el desabasto. Cuando la demanda dependiente de componentes puede calcularse con base en el programa de producción de sus elementos padres, se trazan mejores planes. La estrategia de producción en lotes pequeños de los Sistemas Esbeltos adopta un enfoque diferente porque nivela la demanda de componentes, eliminando la demanda irregular.
2. Estos sistemas proporcionan a los gerentes información útil para planificar la capacidad y los recursos financieros, información útil para pronosticar cuándo no se podrá disponer de componentes debido a déficit de capacidad, demoras en las entregas por parte de los proveedores y otros motivos similares. En términos de la planificación financiera, los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios proyectados en los períodos en los cuales se van a presentar.
3. Los sistemas actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas de reabastecimiento del inventario de componentes cuando los programas de producción de los elementos padres cambian y ponen sobre alerta a los empleados siempre que se requiere alguna acción en relación con algún componente.

Cada uno de estos sistemas es más eficaz en algunas situaciones que en otras. El sistema MRP es el más antiguo y se ocupa explícitamente de la demanda dependiente. Sobresale cuando esta es “más irregular”, cuando ocurre de manera esporádica y la producción es en lotes de tamaño grande. Se puede ocupar en otros entornos, pero MRP es mejor cuando el producto es complejo.

Complejidad

(cuando el producto tiene muchos componentes y estos también tienen sus componentes y así sucesivamente), además MRP puede funcionar bien en entornos de producción personalizada o de fabricación por pedido.

El sistema DBR sobresale cuando

La capacidad es un aspecto especialmente importante, los cuellos de botella son identificables y costosos y los conceptos de la teoría de restricciones (TOC) pueden aplicarse de manera provechosa. Este sistema es apropiado para una operación de ensamblaje por pedido o de fabricación para mantener en inventario, en la cual los volúmenes son más altos y productos más estandarizados. Es una forma de programar la producción para implementar los conceptos de la TOC con mayor eficacia de lo que permite la MRP.

Los sistemas esbeltos (SE) funcionan bien con

Volúmenes altos, flujos lineales y una estrategia de fabricación para mantener en inventario o de ensamblaje por pedido. El entorno de manufactura puede hacerse más predecible, por ejemplo: la calidad puede hacerse más uniforme, los lotes más pequeños y la fuerza de trabajo de la empresa más flexible. Entonces los SE se pueden convertir en catalizadores del mejoramiento continuo, y es posible superar por mucho a los sistemas de MRP y DBR. De todas formas, los fabricantes pueden combinar los principios de varios sistemas, por ejemplo: los SE pueden usarse conjuntamente con la MRP para identificar las tasas promedio de demanda de los distintos componentes. Los sistemas MRP se pueden beneficiar de los sistemas DBR cuando se trata de establecer el tamaño de los lotes y los puntos de equilibrio al determinar la ruta del proceso de producción y programar la entrega de materiales en el taller.

La planificación de requerimientos de materiales (MRP)

Es un sistema computarizado de información creado para ayudar a los fabricantes a administrar el inventario de demanda dependiente y programar los pedidos de reabastecimiento.

Los datos de entrada clave son:

1. La base de datos con una lista de materiales, un programa maestro de producción y una base de datos con registros de inventario.

Con esta información, el sistema MRP identifica las medidas que deben adoptar los planificadores para que el programa no se retrase; por ejemplo, al expedir nuevas órdenes de producción, ajustar cantidades de pedido y agilizar los pedidos atrasados. Un MRP traduce el programa maestro de producción y otras fuentes de demanda, como la demanda independiente de partes de repuesto y artículos de mantenimiento, en los requerimientos de todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarán para producir los elementos padres requeridos. Este proceso se llama explosión MRP porque convierte los requisitos de varios productos finales en un plan de requerimientos de materiales en el cual se especifican los programas de reabastecimiento de todas las subunidades, componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de los productos finales.

Lista de materiales (BOM)

Es un registro de todos los componentes de un artículo, las relaciones padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de los procesos (se entiende por componentes, todos los elementos que se necesitan para fabricar un elemento padre y por un padre todo aquello que tiene por lo menos un componente). En la BOM se especifica también la cantidad de uso que es el número de unidades de un componente que se necesitan para fabricar una unidad de su padre inmediato.

Los términos que se emplean para describir los elementos de un inventario son:

1. Elementos finales: Es el producto terminado que se vende al cliente; es un padre, pero no un componente. En contabilidad se clasifica el inventario de elementos finales ya sea como trabajo en proceso (WIP), si aún falta algún trabajo por realizar, o como bienes terminados.
2. Elementos intermedios: Es el que tiene por lo menos un padre y cuando por lo menos un componente. Algunos productos tienen varios niveles de elementos intermedios; el padre de un elemento intermedio también es un elemento intermedio. El inventario de elementos intermedios (ya sea terminado o todavía en la planta de producción) se clasifica como (WIP).
3. Subunidad: Es un elemento intermedio que se “ensambla” (a diferencia de los que son transformados por otros medios), a partir de más de un componente.
4. Elemento comprado: No tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero sí tiene uno o varios padres. En contabilidad, el inventario de elementos comprados se considera como materias primas.

Se habla del uso común de partes (estandarización de partes o modularidad), como el grado en que un componente tiene más de un padre inmediato, como resultado, el mismo elemento puede aparecer en varios sitios dentro de la lista de materiales de un producto, o puede figurar en las listas de materiales de varios productos diferentes. La cantidad de uso especificada en la lista de materiales está asociada con una relación específica padre-componente. La cantidad de uso de cualquier componente puede cambiar, dependiendo del elemento padre. El uso común de partes (o el uso de la misma parte en muchos elementos padres), incrementa el volumen y la repetibilidad de algunos elementos, lo cual ofrece varias ventajas para el diseño de proceso y contribuye a minimizar los costos de inventario.

Programa maestro de producción (MPS)

Es la parte del plan de requerimientos de materiales en la que se detalla cuántos elementos finales se producirán dentro de períodos específicos. En él se divide el plan de ventas y operaciones en programas de productos específicos.

Los aspectos de la programación maestra son:

1. Las sumas de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a las del plan de ventas y operaciones. Esta congruencia entre los planes es deseable en virtud del análisis económico que se realiza para llegar al plan de ventas y operaciones.
2. Las cantidades de producción deben asignarse en forma eficiente en el transcurso del tiempo. La mezcla específica de tipos de producto “x” se basa en la demanda histórica y en consideraciones de marketing y promoción. El planificador debe seleccionar los tamaños de lote para cada tipo del producto “x”, considerando diversos factores económicos, como los costos de preparación para la producción y los costos de mantenimiento de inventario.
3. Las limitaciones de capacidad, por ejemplo; la capacidad de máquinas o mano de obra, el espacio de almacenamiento o el conocimiento de tiempo, pueden determinar las fechas y las cantidades del MPS. El planificador debe tomar en cuenta esas limitaciones, reconociendo que algunos estilos de sillas requieren más recursos que otros y estableciendo las fechas y las cantidades de producción de acuerdo con eso.

Proceso de elaboración del programa maestro de producción:

El área de operaciones deberá crear primero un MPS provisional, que servirá para probar si se puede cumplir el programa con los recursos previstos en el plan de ventas y operaciones (capacidad de máquinas, mano de obra, tiempo extra y subcontratistas). Luego operaciones revisa el MPS hasta que logra formular un programa que satisfaga todas las limitaciones de recursos, o hasta que se convenza de que no es posible desarrollar un programa factible. En este caso, habrá que revisar el plan de producción para ajustar los requisitos de producción o aumentar los recursos autorizados. Una vez que los gerentes de la empresa hayan aceptado un probable MPS factible, operaciones utilizará el MPS autorizado como datos de entrada para la planificación de requerimientos de materiales. Después, operaciones podrá determinar los programas específicos para la producción y ensamblaje de componentes. Los datos reales de desempeño, como los niveles de inventario y los faltantes, serán datos de entrada para elaborar el probable MPS para el siguiente período, y así, el proceso de elaboración del programa maestro de producción se repetirá de un período a otro.

Desarrollo de un programa maestro de producción:

Para simplificar, se supondrá que la empresa no utiliza inventarios de seguridad de los elementos finales y que los períodos son semanas aunque podrían ser horas, días o meses.

Este proceso incluye:

Paso 1: Calcular el inventario disponible proyectado

Que es una estimación de la cantidad de inventario disponible cada período, una vez que se ha satisfecho la demanda: [inventario disponible proyectado al final de este período = inventario disponible al final del período pasado + cantidad que según el MPS debe haber al principio de este período – requerimientos proyectados para este período]. Es posible que en algunos períodos no aparezca en el MPS una cantidad para un producto, porque ya existe un inventario suficiente, es “cero”. Para los requerimientos proyectados el programador utilizará el factor que sea mayor: ya sea el pronóstico o los pedidos registrados de los clientes, reconociendo que el pronóstico está sujeto a errores. Si los pedidos reales registrados superan el pronóstico, la proyección será más precisa si el programador utiliza los pedidos registrados, porque estos últimos representan una cantidad conocida. Al inverso, si el pronóstico rebasa los pedidos registrados para un período, el propio pronóstico proporcionará una estimación más acertada de los requerimientos para ese período, porque algunos pedidos no habrán llegado todavía. Que el resultado sea negativo, nos indica el faltante, la necesidad de producir más unidades del producto “x” para que estén disponibles en el siguiente período.

Paso 2: Determinar las fechas y la magnitud de las cantidades en el MPS

Que es mantener un saldo no negativo del inventario disponible proyectado. Cuando se detecten faltantes en el inventario, será necesario programar cantidades adecuadas en el MPS para compensarlos. La primera cantidad en el MPS deberá programarse para el período en el cual el inventario disponible proyectado refleje un faltante. El programador suma la cantidad en el MPS (en la fórmula) al inventario disponible proyectado y busca el siguiente período en el que se presentará un faltante. Dicho faltante indica la necesidad de una segunda cantidad en el MPS, y así sucesivamente. Si ordenáramos estos datos en un cuadro; en la última fila deberíamos agregar “Inicio del MPS”, que nos muestra los períodos en los cuales deberá empezar la producción de las cantidades que se señalan en el MPS, para que los elementos puedan estar disponibles en las fechas que se indican. Normalmente se empieza a fabricar la cantidad señalada en el MPS un período antes de que haya un faltante de no haber MPS.

Cantidades disponibles para promesa:

El MPS provee a marketing de información útil para negociar las fechas de entrega con los clientes. La cantidad de elementos finales que marketing puede prometer entregar en fechas específicas se conoce como inventario disponible para promesa (ATP). Se trata de la diferencia entre los pedidos de los clientes ya registrados y la cantidad total que operaciones está planeando producir. A medida que se aceptan nuevos pedidos de clientes, el inventario ATP se reduce para reflejar el compromiso que ha adquirido la empresa con respecto a la entrega de esas cantidades, pero el inventario real permanece sin cambio alguno hasta que el pedido sea retirado del inventario para enviarlo al cliente. Un ATP está asociado a cada una de las cantidades en el MPS, porque estas últimas especifican las fechas y la magnitud del nuevo inventario que puede asignarse para atender pedidos futuros. [El inventario ATP para el primer período = al inventario disponible actual + la cantidad en el MPS para el primer período – el total acumulado de los períodos registrados hasta el período en el cual se recibirá la siguiente cantidad en el MPS]. Esta información indica al departamento de ventas qué puede prometer en cada período. Si los requerimientos de los pedidos de los clientes son superiores a las cantidades ATP en esos períodos, será necesario modificar el MPS para poder registrar dichos pedidos, o no habrá más remedio que prometer a los clientes una fecha de entrega posterior (para cuando se reciba la siguiente cantidad en el MPS).

Congelación del MPS:

El MPS es el fundamento de todos los programas de elementos finales, subunidades, componentes y materiales. Por esta razón, los cambios al MPS suelen ser costosos, sobre todo si se alteran las cantidades del MPS que deberán completarse pronto. Los incrementos en una cantidad del MPS llegan a causar desabasto de materiales, demoras en las entregas de clientes y costos excesivos de expiración. Las reducciones en las cantidades del MPS pueden dar lugar a que una parte de los materiales o componentes se quede sin utilizar (hasta que vuelvan a necesitarse) y que se use capacidad valiosa para crear productos que no se necesitan. Se producen costos similares cuando se modifican las fechas pronosticadas en las cuales se necesitan las distintas cantidades de MPS. Por estas razones, muchas empresas, en especial las que aplican una estrategia de fabricación para mantener en inventario y concentran sus esfuerzos en las operaciones de bajo costo, acostumbran a “Congelar” la parte de su MPS que corresponde al ciclo de producción; es decir, no permiten que se le hagan cambios.

Conciliación del MPS con los planes de ventas y operaciones:

Como el MPS se basa tanto en los pronósticos como en los pedidos que realmente se reciben, puede diferir del plan de ventas y operaciones cuando se suman los diferentes períodos en un mes. Los MPS son la base de las actividades de la planta y los proveedores, por lo que deben estar sincronizados con los planes de ventas y operaciones para garantizar que las decisiones de planificación de las empresas se implementen realmente de manera continua.

Registro de inventario:

Son el tercer insumo importante para la MRP y las transacciones de inventario constituyen los elementos básicos de los registros actualizados, transacciones como la expedición de nuevos pedidos, la recepción de las entregas programadas, el ajuste de las fechas en que deben ocurrir las recepciones programadas, los retiros de inventario, la cancelación de pedidos, la correlación de los errores de inventario, el rechazo de embarques y la verificación de las pérdidas por concepto de desperdicio y por la devolución de elementos de inventario. El registro fiel de esas transacciones es esencial para que los saldos de inventario disponible sean correctos y para tener un sistema MRP eficaz. En el registro de inventario, el futuro se divide en una serie de períodos que se conocen como sectores de tiempo (equivalente al período). En el registro de inventario se muestra la política relativa al tamaño del lote del elemento, el tiempo de espera y diversos datos calificados por etapas. El propósito del registro de inventario es llevar el control de los niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento de componentes.

La información por etapas que aparece en el registro de inventario, consta de:

1. Requerimientos brutos: Son la demanda total derivada de “todos” los planes de producción de elementos padres. En ellos se incluye también la demanda que no se ha tomado en cuenta, como la demanda de partes de repuesto para unidades que ya se han vendido. Las cantidades iniciales del MPS correspondientes a cada uno de los elementos padres se suman para obtener los requerimientos brutos de cada semana. El sistema MRP trabaja con fechas de expedición para programar la producción y la entrega de componentes y subunidades. La lógica del programa prevé el retiro del inventario de todos los materiales requeridos para una orden de producción de un elemento padre al inicio del tiempo de espera de dicho elemento (cuando el programador expide por primera vez la orden para la planta de producción).
2. Recepciones programadas o pedidos abiertos: Son pedidos que ya se colocaron, pero que todavía no se han completado. *Si se trata de un elemento comprado, la recepción programada podría encontrarse en una de varias etapas: en vías de ser procesada por un proveedor, en tránsito hacia el comprador o bajo inspección en el departamento de recepción del comprador. *Si la empresa fabrica el elemento en su propia planta, el pedido en cuestión podría encontrarse en procesamiento en la planta de producción, en espera de la llegada de algún componente, aguardando a que una máquina se desocupe, o en espera de ser trasladado a la siguiente operación.
3. Inventario disponible proyectado: Es una estimación de la cantidad de inventario disponible cada período, una vez que se han satisfecho los requerimientos brutos. El inventario inicial indica el inventario que estaba disponible en el momento en que se hace el registro. Igual que en el caso de las recepciones programadas, se hacen entradas por cada uno de los retiros y recepciones reales, a fin de actualizar la base de datos MRP. Después, cuando el sistema de MRP genera el registro, aparecerá el inventario con sus valores correctos. [Saldo del inventario disponible proyectado al final del período “t” = inventario disponible al final del período “t-1” + recepciones programadas o planeadas en el período “t” – requerimientos brutos en la semana “t”]; donde las recepciones planeadas, que son los pedidos que todavía no se entregan a la planta de producción o al proveedor, no deben confundirse con las recepciones programadas. Las recepciones planeadas se encuentran todavía en la etapa de planificación y aún pueden cambiar de un período a otro, mientras que las recepciones programadas son pedidos reales sobre los que ya se está actuando en la fábrica o el proveedor.
4. Recepciones planeadas: Los planes para la recepción de nuevos pedidos impedirán que el saldo del inventario disponible proyectado descienda por debajo del nivel del inventario de seguridad deseado (en lugar de cero). La fila de las recepciones planeadas se desarrolla de la siguiente forma: 4.1. El inventario disponible del período se proyecta hasta que se presenta un faltante. La finalización de la recepción planeada inicial está programada para la semana en la cual se ha proyectado el faltante. La adición de la recepción recién planeada deberá elevar el saldo del inventario disponible proyectado, de manera que este sea igual o mayor a cero. Será mayor que cero cuando el tamaño del lote sobrepase los requerimientos de la semana para la cual se ha planeado su llegada. 4.2 La proyección del inventario disponible continúa hasta que sobreviene el siguiente desabasto, este indica la necesidad de la segunda recepción planeada. Este proceso se repite hasta el final del horizonte de planificación, avanzando por todo el registro MRP.

Emisiones planeadas de pedidos:

Indica cuándo deberá expedirse un pedido por una cantidad específica de un elemento. La cantidad correspondiente a la emisión planeada del pedido debe colocarse en el sector de tiempo apropiado. Para lograrlo, habrá que suponer que todos los flujos de inventario (recepciones programadas, recepciones planeadas y requerimientos brutos) se presentan en el mismo momento dentro de un período. En algunas empresas se supone que todos los flujos se presentan al principio del período; en otras, se considera que tienen lugar al final del período o quizás a la mitad de dicho período. Independientemente de cuándo se suponga que se presentan los flujos, la fecha de expedición se obtiene restando el tiempo de espera de la fecha de recepción.

Factores de planificación:

Estos en un registro de inventario MRP desempeñan un papel importante para el desempeño general del sistema de MRP. Mediante estos factores los gerentes pueden realizar ajustes finos en sus operaciones de inventario.

Planificación del tiempo de espera:

Es una estimación del tiempo que transcurre entre el momento en que se coloca un pedido para comprar un artículo y el momento en que este se recibe en el inventario. Es importante; ya que si un artículo llega al inventario antes de que se necesite, aumentarán los costos por mantenimiento de inventario y si llega demasiado tarde, pueden producirse desabasto, costos de agilización excesivos o ambas cosas. *Cuando se trata de elementos comprados, la planificación del tiempo de espera es un lapso calculado para recibir un embarque de proveedor después de haber enviado el pedido, e incluye el tiempo normal requerido para colocar dicho pedido y frecuentemente la fecha de entrega se estipula en el contrato de compra. *Con los elementos que se fabrican en la propia planta, la planificación del tiempo de espera consiste en la estimación de los siguientes factores: – Tiempo de preparación – Tiempo de procesamiento – Tiempo para manejo de materiales entre operaciones – Tiempo de espera. Es necesario estimar todos estos tiempos para cada una de las operaciones incluidas en la ruta que seguirá el producto. La estimación de los tres primeros puede ser relativamente sencilla, pero estimar el tiempo de espera correspondiente al equipo que maneja materiales o a una máquina que habrá de realizar una operación particular suele ser más difícil, y en especial en instalaciones que siguen una estrategia de pedido, como un taller, porque la carga de trabajo varía considerablemente a lo largo del tiempo, haciendo que los tiempos de espera efectivos para un pedido en particular fluctúen mucho. Conocer el tiempo de espera exacto es muy importante para el cálculo del tiempo de entrega planificado. *En una instalación que sigue una estrategia de fabricación para mantener en inventario, como una planta de ensamblaje, las rutas que siguen los productos están estandarizadas y el tiempo de espera resulta más predecible.

Reglas para determinar el tamaño del lote:

Por medio de una regla se determinan las fechas y la magnitud de la cantidad de pedido. A cada elemento se le debe asignar una regla para determinar el tamaño del lote a fin de calcular las recepciones planeadas y las emisiones planeadas de pedidos. Elegir las reglas sobre el tamaño del lote es importante, porque estas determinan el número de operaciones de preparación requeridas y los costos por mantenimiento de inventario de cada elemento.

3 reglas para determinar el tamaño del lote:

1. Cantidad fija de pedido (FOQ): Dice que se mantiene la misma cantidad de pedido cada vez que se expide un pedido, por ejemplo, en base al límite de capacidad del equipo. *En el caso de elementos comprados, la FOQ podría estar determinada por el nivel del descuento por cantidad, la capacidad de carga de camiones repartidores o por la cantidad de compra mínima. O bien, el tamaño del lote puede estar determinado por la fórmula de la cantidad económica de pedido (EOQ). -Si el requerimiento bruto de un elemento en el curso del período es muy grande, la FOQ puede ser insuficiente para evitar que haya desabasto. En estos casos, el planificador del inventario debe incrementar el tamaño del lote por encima de la FOQ, típicamente hasta un tamaño suficientemente grande para evitar el desabasto. Otra opción consiste en hacer que la cantidad de pedido sea un número entero, múltiplo de la FOQ, es apropiada cuando las restricciones de capacidad limitan la producción al tamaño de la FOQ como máximo y los costos de preparación son altos.
2. Cantidad periódica de pedido (POQ): Esta regla permite ordenar una cantidad diferente en cada uno de los pedidos que se expiden, pero se crea la tendencia a expedir los pedidos a intervalos de tiempo predeterminados (cada n períodos). La cantidad de pedido es igual a la cantidad necesaria del elemento durante el tiempo predeterminado entre pedido y deberá ser suficientemente grande para evitar el desabasto. [Tamaño del lote POQ que llegará en el período t = Total de los requerimientos brutos para P, incluido el período t – saldo del inventario disponible proyectado al final de la semana t-1]. Esta cantidad cubre exactamente los requerimientos brutos correspondientes a P semanas y entonces el inventario disponible proyectado deberá ser igual a cero al final del P-ésimo período. La regla POQ “no” significa que el área de operaciones deba expedir un nuevo pedido cada P períodos, sino que implica que cuando planea un pedido, el tamaño del lote debe ser suficiente para cubrir un período de P períodos sucesivos. Una forma de seleccionar un valor de P consiste en dividir el tamaño promedio del lote deseado, como la EOQ o algún otro tamaño de lote que sea aplicable, entre la demanda periódica promedio. Es decir, expresar el tamaño de lote establecido como objetivo en términos del número deseado de semanas de abastecimiento (P) y redondear el resultado al entero más próximo.
3. Lote por lote (LxL): Según esta regla, el tamaño del lote ordenado satisface los requerimientos brutos de una sola semana. Así P=1, y la meta es minimizar los niveles de inventario. Esta regla garantiza que el pedido planeado sea suficientemente grande para evitar desabasto durante esa única semana que abarca. [El tamaño del lote LxL que llegará en el período t = requerimientos brutos para el período t – saldo del inventario disponible proyectado al final del período t-1]. El inventario disponible proyectado, combinado con el nuevo pedido, será igual a cero al final del período t. A continuación del primer pedido planeado, se utilizará un pedido planeado adicional que se usará para igualar cada uno de los requerimientos brutos subsiguientes.

Comparación entre las reglas para determinar el tamaño del lote:

La elección de una regla puede tener repercusiones importantes en la administración de inventario, afectando los costos de inventario y los costos de preparación o de hacer pedidos. Las reglas difieren entre sí en uno o en ambos aspectos. Al comparar las tres reglas obtenemos que el desempeño de la regla LxL con respecto a los niveles de inventario promedio se obtiene a expensas de un pedido planeado adicional, con su costo y tiempo de preparación correspondientes.

De la comparación concluimos:

1. La regla FOQ genera un alto nivel de inventario promedio porque crea remanentes de inventario. Un remanente es el inventario que se transfiere de un período a otro, pero que es demasiado reducido para evitar el desabasto. Los remanentes se producen porque la FOQ no coincide exactamente con los requerimientos. A pesar de que aumentan los niveles del inventario promedio, los remanentes de inventario imparten estabilidad al proceso de producción porque funcionan como amortiguador de las pérdidas inesperadas por concepto de desperdicio, cuellos en la capacidad, inexactitudes en los registros de inventario o inestabilidad en los requerimientos brutos.
2. La regla POQ reduce la cantidad de inventario disponible promedio porque resulta más eficaz para igualar la cantidad de pedido con los requerimientos. Ajusta los tamaños del lote a medida que los requerimientos se incrementan o disminuyen. Cuando la regla POQ ya ha surtido pleno efecto, el inventario disponible proyectado tiene un valor de cero, no hay remanentes.
3. La regla LxL minimiza la inversión en inventario, pero también maximiza el número de pedidos que deben colocarse. Esta regla es aplicable sobre todo cuando se trata de elementos caros o de elementos cuyos costos de pedido o de preparación son bajos. Es la única regla que se puede aplicar en el caso de un elemento de bajo volumen que se fabrica por pedido. También puede aproximar la producción en lotes pequeños de un sistema esbelto. -Si se evitan los remanentes, es probable que tanto la regla POQ como la LxL introduzcan inestabilidad al subordinar tan estrechamente la decisión sobre el tamaño del lote a los requerimientos. Si alguno cambia, el tamaño del lote tendrá que cambiar, lo cual puede afectar los programas de los componentes. Los aumentos de último momento en los pedidos de elementos padres suelen encontrar obstáculos por falta de algunos componentes.

Inventario de seguridad:

Es la decisión más compleja para elementos de demanda dependiente que para elementos de demanda independiente. El inventario de seguridad para elementos de demanda dependiente con demanda irregular (requerimientos brutos) solo es útil cuando los requerimientos brutos futuros, las fechas o la magnitud de las recepciones programadas, y la cantidad de desperdicio que se producirá, son inciertos. El inventario de seguridad deberá reducirse, y finalmente suprimirse, a medida que las causas de incertidumbre se vayan resolviendo. Lo normal es usar el inventario de seguridad para los elementos finales y para los elementos comprados, como medio de protección contra las fluctuaciones en los pedidos de los clientes y los proveedores poco confiables de componentes, y en tratar de usarlo lo menos posible en el caso de elementos intermedios.

Para incorporar los inventarios de seguridad a la lógica de la MRP, se sigue la siguiente regla:

Programar una recepción planeada cada vez que el saldo del inventario disponible proyectado descienda por debajo del nivel del inventario de seguridad deseado (en lugar de cero). El objetivo es mantener un nivel mínimo de inventarios planeados igual a la cantidad del inventario de seguridad.

Resultados de la planificación de requerimientos de materiales:

Proceso de explosión de MRP, el sistema MRP traduce, o explota, el programa de producción MPS y otras fuentes de demanda para expresarlos en términos de los requerimientos de todas las subunidades, componentes y materias primas que la empresa necesita para producir elementos padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para cada elemento componente.

Los requerimientos brutos de un elemento provienen de 3 fuentes:

1. El MPS correspondiente a los padres inmediatos que son elementos finales.
2. Las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel del MPS.
3. Cualquier otro requisito que no tenga su origen en el MPS, como la demanda de partes de repuesto.

¿Cuánto se debe pedir al proveedor?, ¿Cuánto debe fabricarse para apoyar el programa de la subunidad? Las respuestas dependen de los inventarios existentes de estos elementos y de los pedidos de reabastecimiento que ya estén en proceso. La MRP responde estas preguntas mediante el proceso de explosión. La clave del proceso de explosión es determinar las fechas y los tamaños apropiados para los requerimientos brutos de cada componente. Una vez hecho esto, se puede desarrollar el programa de expedición planeada de pedidos para cada componente.

Otros informes importantes:

Una vez calculados, los registros de inventario de cualquier elemento que aparezca en la BOM pueden imprimirse o mostrarse en la pantalla de los computadores. Los planificadores de inventarios usan un memorando generado por computadores, que se conoce como aviso de acción y sirve para tomar decisiones acerca de la expedición de nuevos pedidos y para ajustar las fechas de entrega de las recepciones programadas. Estos avisos se generan cada vez que el sistema se actualiza. El aviso de acción pone sobre alerta a los planificadores solo con respecto a los elementos que requieren su atención, como los elementos que tienen una expedición planeada de pedido en el período actual o una recepción programada cuya fecha de entrega necesita revisarse. Así, los planificadores pueden examinar los registros completos de esos elementos y tomar las medidas pertinentes. Un aviso de acción puede consistir simplemente en una lista donde se indiquen los números de partes de los elementos que requieren atención. También pueden consistir en el registro completo de esos elementos, con una nota al pie donde se indique la acción necesaria. Por sí mismo, el sistema de MRP no reconoce las limitaciones de capacidad cuando calcula los pedidos planeados. Es decir, puede requerir la expedición planeada de un pedido que rebasa la cantidad que materialmente es posible producir. Una función esencial de los planificadores es monitorear los requisitos de capacidad de los planes de requerimientos de materiales, para hacer los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer tales planes.

Para facilitar este proceso, hay varios tipos de informes de capacidad que se pueden generar, como los informes de la planificación de requerimientos de capacidad (CRP) que proyectan los requerimientos de capacidad, clasificados por etapas, para las estaciones de trabajo. En estos se calcula la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere para completar las recepciones programadas que ya se encuentran en la planta de producción y para completar las emisiones planeadas de pedidos que aún no se han emitido. Los cuellos de botella son las estaciones de trabajo en las que las cargas proyectadas rebasan las capacidades de la estación.

Y hay otros informes como:

Los informes de prioridad relativos a los pedidos que ya se han colocado en la fábrica o con los proveedores. Los informes de prioridad comienzan con las fechas de entrega de las recepciones programadas, mismas que los planificadores mantienen actualizadas para que sigan reflejando cuándo se necesita en realidad una recepción. La información de MRP es útil para áreas funcionales, aparte de las de operaciones. La MRP evolucionó hasta convertirse en la planificación de recursos de manufactura (MRP II), un sistema que enlaza el sistema básico de MRP con el sistema financiero de la compañía y con otros procesos centrales y auxiliares. La administración puede proyectar el valor monetario de los embarques, costos de los productos, asignaciones de gastos generales, inventarios, pedidos aplazados y utilidades, usando el plan de MRP junto con los precios y costos de los productos y actividades que están registrados en el sistema de contabilidad. Además, la información del MPS, las recepciones programadas y los pedidos planeados pueden convertirse en proyecciones del flujo de efectivo, que se divide por familias de productos. Se pueden hacer cálculos similares de otras medidas del desempeño que sean de interés para la gerencia. De hecho, MRP II evolucionó finalmente para convertirse en la planificación de recursos empresariales (ERP).

MRP y el medio ambiente:

La preocupación de los gobiernos y los consumidores por el deterioro del medio ambiente natural ha inducido a los fabricantes a rediseñar sus procesos con el fin de hacerlos más ecológicos. El reciclaje de los materiales básicos cada vez es más común, y los productos se diseñan de tal manera que puedan manufacturarse después de sus vidas útiles. No obstante, los procesos de manufactura a menudo producen una serie de materiales de desecho que tienen que eliminarse correctamente.

Tipos de desechos:

• Descargas contaminantes, como el monóxido de carbono, dióxido de azufre y sustancias químicas peligrosas relacionadas con los procesos que se emplean para fabricar el producto.
• Materiales, como esquirlas de metal, aceites y sustancias químicas relacionadas con operaciones específicas.
• Materiales de embalaje, como cartón y plásticos inutilizables relacionados con ciertos productos o elementos comprados.
• Material de desperdicio asociado con productos inutilizables o componentes defectuosos generados por el proceso de manufactura.

Las compañías pueden modificar sus sistemas de MRP para llevar un control de estos desechos y planear su debida eliminación. El tipo y la cantidad de desechos asociados con cada elemento se pueden incluir en la BOM, a fin de tratar el material de desechos de manera muy parecida a como se tratan los componentes de un elemento. Cuando se elabora el MPS de un producto, se pueden generar informes que proyecten la cantidad de desechos esperados durante el proceso de producción y cuándo se producirán. Aunque este método puede requerir que se realicen cambios considerables en la BOM de una empresa, los beneficios también son significativos. Las empresas deben identificar con anticipación sus problemas de desechos para eliminarlos en algunos casos y planear su debida eliminación en otros. Así, la empresa tiene una forma de generar la documentación formal requerida por el gobierno para comprobar que ha cumplido con las disposiciones de las leyes y políticas ambientales.

Sistema Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR):

Es un sistema de planificación y control que regula el flujo de los materiales del tiempo en proceso, en el cuello de botella o el recurso con capacidad restringida (CCR) en un sistema productivo. El proceso que tiene la capacidad más reducida se llama cuello de botella si su producción es menor que la demanda del mercado, o se denomina CCR si es el recurso menos capaz en el sistema, pero que, a pesar de eso, su capacidad es mayor que la demanda del mercado. El sistema DBR se basa en la teoría de restricciones (TOC). -El programa del CCR es el tambor porque marca el ritmo o la tasa de producción de toda la planta y está vinculado a la demanda del mercado. El amortiguador es una barrera de tiempo que planea flujos tempranos hacia el CCR y así lo protege contra interrupciones. También garantiza que el cuello de botella nunca se quede sin tiempo. También se puede colocar un amortiguador en el inventario de bienes terminados, delante del punto de embarque, para proteger los programas de envíos a los clientes. Por último, la cuerda representa la relación de la entrega de materiales con el ritmo del tambor, que es la tasa a la que el cuello de botella o el CCR controlan el rendimiento de toda la planta. Es un dispositivo de comunicación para asegurar que las materias primas no entren en el sistema a una velocidad mayor de la que puede manejar el CCR. Para completar el ciclo, la administración de amortiguadores monitorea constantemente la ejecución del tiempo que entra en el CCR. Trabajando en conjunto, el tambor, el amortiguador y la cuerda pueden ayudar a los gerentes a crear un programa de producción que reduzca los tiempos de espera y los inventarios, y que, simultáneamente, aumente el rendimiento y las entregas puntuales.

A diferencia de un sistema MRP, los procesos de programación maestra

De producción y programación de componentes tienen lugar simultáneamente en un sistema DBR. Aunque MRP no se centra en ningún recurso, el sistema DBR se esfuerza específicamente por mejorar el rendimiento mediante la mejor utilización del recurso de cuello de botella y protegiéndolo contra interrupciones por medio del amortiguador de tiempo y la capacidad protectora del amortiguador en otras partes. Así, aunque el lote de proceso en el sistema DBR es cualquier tamaño que minimice las operaciones de preparación y mejore la utilización en el CCR, es un lote por lote en otras partes, en los recursos sin restricción. En consecuencia, el material puede entregarse en lotes pequeños conocidos como lotes de transferencia en el punto de entrega, que luego se combinan en el amortiguador de restricción para formar un lote completo de proceso en el CCR. Los lotes de transferencia pueden ser hasta de una unidad cada uno, para permitir que una estación de trabajo corriente abajo empiece a trabajar en un lote antes de que este quede completamente terminado en el proceso anterior. El uso de lotes de transferencia típicamente facilita una reducción en el tiempo de espera total. El uso del sistema DBR es eficaz cuando el producto que la empresa fabrica es relativamente sencillo, con solo unos cuantos niveles en la lista de materiales, y el proceso de producción tiene más flujos lineales. La planificación se simplifica en gran medida en este caso y gira sobre todo alrededor de la programación del recurso restringido y la activación de otros puntos para cumplir el programa del CCR. Este sistema puede utilizarse en muchos tipos diferentes de organizaciones manufactureras y de servicios, ya sea por sí solo o en conjunto con otros sistemas de planificación y control, como MRP.

Planificación de recursos para proveedores de servicios:

Los proveedores de servicios tienen que planificar sus recursos igual que los fabricantes. Sin embargo, a diferencia de los bienes terminados, los servicios no pueden mantenerse en inventario. Deben proporcionarse cuando se dan. En términos de la planificación de recursos, las organizaciones de servicios deben centrarse en mantener la capacidad de atender a sus clientes.

Demanda dependiente para servicios:

Para la planificación de recursos de servicios, es útil definir el concepto de demanda dependiente para incluir las demandas de recursos que están impulsadas por pronósticos de las solicitudes de servicio por parte de los clientes o por los planes de diversas actividades que apoyan los servicios que la compañía proporciona.

Ejemplo de demanda dependiente para proveedores de servicios:

• Restaurantes: Cada vez que se pide algo del menú, inicia la necesidad de ciertos tipos de bienes en el restaurante (alimentos sin preparar, platos y servilletas), personal (chef, camareros y lavaplatos), y equipo (estufas, hornos y utensilios de cocina). Mediante un pronóstico de la demanda de cada tipo de alimento, el gerente del restaurante estima la necesidad de estos recursos. Muchos restaurantes ofrecen “especialidades” en ciertos días. Las especialidades mejoran la precisión de los pronósticos que los gerentes tienen que preparar para diferentes tipos de comidas (y los ingredientes que se requieren para prepararlas) y, por lo general, indican la necesidad de contar con niveles de personal por encima del promedio. Sin embargo, la cantidad de estos recursos que se necesitarán en realidad depende del número de comidas que el restaurante espera servir finalmente; estos elementos (los productos alimenticios y los miembros del personal) tienen la demanda dependiente.
• Aerolíneas: Siempre que una aerolínea programa un vuelo, se necesitan ciertos bienes auxiliares (bebidas, bocadillos y combustible), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios aeroportuarios) y equipo (un avión y una terminal de aeropuerto). El número de vuelos y pasajeros que la aerolínea pronostica que va a atender determina la cantidad necesaria de estos recursos. Al igual que un fabricante, la aerolínea puede explotar su programa maestro de vuelos para tomar esta determinación.
• Hospitales: Con la excepción de los servicios de urgencias, pueden usar sus citas de admisión para crear un programa maestro. Dicho programa puede explotarse para determinar los recursos que el hospital necesitará durante cierto período. Por ejemplo, cuando se programa un procedimiento quirúrgico, se genera la necesidad de diversos bienes auxiliares, como medicamentos, batas de quirófano, blancos, personal (cirujano, enfermeras y anestesista) y equipo (sala de operaciones, instrumentos quirúrgicos y cama de recuperación). Cuando elaboran sus programas maestros, los hospitales tienen que asegurarse de no comprometer en exceso cierto equipo y personal; es decir, se aseguran de que la capacidad se mantenga, como una cita para una operación que podría tener que programarse con anticipación en algún momento en que el cirujano esté disponible para efectuarla, aun cuando los demás recursos del hospital (quirófano, enfermeras, etc.) estén disponibles.
• Hoteles: Un viajero que hace una reservación en un hotel genera demanda de bienes auxiliares (jabón y toallas), personal (recepción, limpieza y portero) y equipo (fax, TV y bicicleta para hacer ejercicio). Para determinar las necesidades de recursos dependientes, el hotel suma el número de reservaciones ya registradas al número de huéspedes que llegan sin reservación, que pronostica que va a recibir. Esta cifra se usa para crear el programa maestro del hotel. Sin embargo, un recurso que el hotel no puede ajustar con facilidad es el número de habitaciones que tiene. Si el hotel está sobrevendido, no puede simplemente agregar más habitaciones. Si tiene muy pocos huéspedes, no puede reducir el número de habitaciones. En vista de los elevados costos del capital que se requiere para mantener este recurso, los hoteles tratan de mantener la tasa de ocupación más alta posible y para ello ofrecen tarifas grupales o promociones especiales en determinadas épocas del año. Es decir, tratan de aumentar la demanda dependiente de este recurso específico.

Lista de recursos (BOR):

Es un registro de las relaciones entre elementos padres y componentes de una empresa de servicios y de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proporcionar un servicio, incluidas las cantidades de uso. Una vez que la empresa de servicios finaliza su programa maestro, la BOR puede usarse para determinar los recursos que necesitará, la cantidad de estos recursos que requerirá y cuándo los necesitará. La BOR de un proveedor de servicios suele ser tan compleja como la BOM de un fabricante. A cada nivel de la BOR le corresponde un conjunto de requerimientos de materiales y recursos, y también un tiempo de espera. Sin embargo, un recurso que todo proveedor de servicios necesita es dinero. Las organizaciones de servicios tienen que pronosticar el número de clientes que esperan atender para contar con dinero disponible suficiente para comprar los materiales que se requieren para pronosticar los servicios (mano de obra y otros productos). La compra de estos artículos aumenta el nivel de las cuentas por pagar de la empresa. A medida que los servicios se proporcionan a los clientes, las cuentas por cobrar de la empresa aumentan. El programa maestro de la empresa y sus cuentas por cobrar y por pagar ayudan a la compañía a prever la cantidad y las fechas de sus flujos de efectivo.