Optimización de Operaciones y Suministro: Estrategias Clave para el Éxito Empresarial

Retos y Objetivos Estratégicos del Departamento de Operaciones

¿A qué retos se enfrenta el departamento dentro de los objetivos estratégicos?

Coste o Precio: Si estuviéramos en el segmento de mercado que compra a razón de un coste bajo, para competir la empresa debe ser un productor con costes bajos. Sin embargo, esta estrategia no es aconsejable debido a la alta competencia en este segmento.
Calidad: Centrarse en la calidad del diseño y del proceso productivo. Mejorar el diseño para que los productos tengan más valor percibido por los clientes. En el proceso, enfocarse en la confiabilidad del producto, produciendo bienes y servicios sin defectos.
Confiabilidad de entrega: Capacidad de suministrar el producto en la fecha prometida o antes, ofreciendo tiempos de entrega más rápidos que la competencia.
Reacción a los cambios de demanda (volumen): Capacidad de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de demanda. En situaciones de alta demanda, los costes disminuyen, justificando inversiones en nuevas tecnologías. En caso de disminución, es crucial reducir costes, por ejemplo, ajustando la plantilla. La gestión de la demanda a largo plazo es esencial en la estrategia de operaciones y suministro.
Flexibilidad y velocidad de implantación de nuevos productos: Ofrecer una amplia variedad de productos a los clientes (flexibilidad) y analizar el tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto.

Subcontratación de Servicios: Análisis y Recomendaciones

Informe sobre la subcontratación del servicio de lavandería: análisis y recomendaciones.

Fuentes externas de capacidad: puede ser más rentable no aumentar la capacidad del servicio o producción y recurrir a fuentes externas ya existentes. Dos estrategias comunes son la subcontratación y la capacidad compartida.

Subcontratación: Ejemplo: bancos japoneses de California que subcontratan las operaciones de compensación de cheques.
Capacidad compartida: Ejemplo: dos líneas aéreas nacionales con diferentes rutas y demandas estacionales intercambian aviones (repintados) cuando las rutas de una son muy utilizadas y las de la otra no.

Análisis de escenarios para el servicio de lavandería:

Ampliación del servicio propio de lavandería para cubrir la demanda.
Subcontratación de un servicio externo cuando haya problemas de capacidad.
Capacidad compartida: derivar clientes a otros hoteles o utilizar el servicio de lavandería de otro hotel de la zona.

Yield Management: Maximizando Ingresos y Producción

Aplicación de Yield Management

Yield Management: Manejo de la producción para distribuir la capacidad adecuada al tipo de cliente, al precio y tiempo adecuados para maximizar el ingreso o la producción. Es más efectivo cuando:

La demanda se puede segmentar por cliente:
- Segmentación por nacionalidad: Españoles, Italianos, Alemanes…
- Segmentación por tipo de habitación: Suites o Normales.
- Segmentación por tipo de cliente: Familias, Parejas o Jóvenes.
- Segmentación por tiempo de estancia: 2 días, 3 días, una semana…
Los costes fijos son altos y los variables bajos: Mantener una alta ocupación del hotel para optimizar la estructura de costes fijos.
El inventario es perecedero: Considerar la limitada duración del sistema de servicios y la actualización constante según el precio de mercado y los tipos de clientes.
El producto se puede vender por anticipado: Utilizar agencias de viajes, páginas web, descuentos por compra temprana, descuentos para grupos o paquetes de comidas incluidas a menor precio que el estándar.
La demanda es muy variable: Estimar la demanda anualmente y estar preparados ante incrementos de capacidad (derivando clientes a hoteles cercanos) o disminuciones (gestionando los costes fijos).

Producción en Masa Personalizada

Producción en masa personalizada: Capacidad de una compañía de entregar productos y servicios altamente personalizados a diferentes clientes de todo el mundo. La clave es posponer la tarea de diferenciar un producto hasta el último momento posible en la red de suministro.

El producto debe ser diseñado con módulos independientes que puedan ensamblarse fácilmente.
Los procesos de manufactura y servicios deben constar de módulos independientes que puedan moverse y reordenarse fácilmente.
La red de suministro debe ser capaz de abastecer el producto básico a las instalaciones de personalización y tener capacidad de respuesta para entregar productos a la medida.

Diseño de Servicios: Análisis de Complejidad/Divergencia

Aspectos teóricos del diseño de servicios utilizando el análisis de complejidad/divergencia en el diseño del nuevo servicio de spa.

Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque de las operaciones de la empresa.
Es fácil para el usuario: el cliente puede interactuar con facilidad, con buena señalización, formas inteligibles, pasos lógicos y personal disponible.
Es sólido: puede manejar con efectividad las variaciones de la demanda y las existencias de recursos.
Está estructurado para que el personal y los sistemas mantengan un desempeño consistente con facilidad.
Ofrece vínculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al público.
Administra la evidencia de la calidad del servicio para que los clientes puedan ver el valor brindado.
Tiene costos efectivos: no se desperdicia tiempo ni recursos al brindar el servicio.

Consideraciones para Aumentar la Capacidad de la Planta

Consideraciones para aumentar la capacidad:

Conservar un equilibrio del sistema: en una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1 es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. Para atacar el desequilibrio:
- Sumar capacidad de las etapas que son cuellos de botella (horas extra, subcontrataciones).
- Emplear inventarios que sirvan de amortiguador entre la etapa de cuello de botella.
- Duplicar las instalaciones del departamento del que depende otro departamento.
Frecuencia en los aumentos de capacidad: considerar los costes de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el coste de no hacerlo con demasiada frecuencia.
Fuentes externas de Capacidad: subcontratación y capacidad compartida.

La Cadena de Suministro como Clave del Éxito Empresarial

¿Por qué la cadena de suministro puede ser la clave de éxito de una empresa?

El manejo de la cadena de suministro es crucial en los negocios actuales. Implica un enfoque de sistemas total para manejar el flujo de información, materiales y servicios desde los proveedores de materia prima hasta el usuario final.

Muchas empresas logran una ventaja competitiva significativa con su gestión de la cadena de suministro. Ejemplo: Dell, que recibe pedidos de ordenadores por Internet y fabrica basándose directamente en esos pedidos.

Estrategias para la Cadena de Suministro según Incertidumbre

Grado de incertidumbre de la demanda y el grado de incertidumbre del suministro: identifica y describe las cuatro principales estrategias para la cadena de suministro.

Las tecnologías de la información desempeñan un papel importante en la formación de esas estrategias.

Cadenas de suministro eficientes: Estrategias dirigidas a crear la eficiencia de costes más alta. Eliminar actividades que no agregan valor, buscar economías de escala, manejar técnicas de optimización y establecer vínculos de información. Recomendable para empresas con baja incertidumbre de suministro y demanda, y productos funcionales.
Cadenas de suministro con riesgos compartidos: Estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, permitiendo compartir los riesgos en cuanto a la interrupción del suministro. Común en las ventas al detalle, donde varias tiendas comparten el inventario.
Cadenas de suministro responsivas: Estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Usan procesos de fabricación sobre pedido y personalización masiva.
Cadenas de suministro ágiles: Estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción en el suministro. Combinan las fortalezas de las cadenas de suministro “responsivas” y “con riesgo de suministro”.

Objetivos y Costes del Inventario

Objetivos del inventario y sus principales costes.

Todas las empresas mantienen inventario por las siguientes razones:

Para mantener la independencia entre las operaciones.
Para cubrir la variación en la demanda.
Para permitir flexibilidad en la programación de la producción.
Protegerse contra la variación en el tiempo de entrega de la materia prima.
Aprovechar los descuentos basados en el tamaño del pedido.

Costes del inventario:

Costes de mantenimiento (o transporte).
Costes de configuración (o cambio de producción).
Costos de pedidos.
Costos de faltantes.

Tipos de Inventarios: Modelo Q y Modelo P

Dos tipos de inventarios D y Q:

Modelo Q (Cantidad de pedido fija): Adecuado para FOODBALEAR, ya que los pedidos son constantes. Cantidad del pedido: Constante. Cuándo hacerlo: cuando llegue a la cantidad mínima. Registros: Cada vez que sale y entra algo. Tamaño inventario: menor que el modelo P. Tipo de pieza: piezas de precio más alto, críticos o importante.
Modelo P (periodo fijo): Cantidad del pedido: variable. Cuándo hacerlo: Cuando llega el pedido de revisión. Registros: solo en el periodo de revisión. Tamaño inventario: más grande que el modelo Q.

Matriz de Sistema de Servicios

Matriz de sistema de servicios: comenta las oportunidades que presentan el contacto a través de internet y tecnología in situ, pon un ejemplo de un contacto “frente a frente” con especificaciones estrictas.

Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para el diseño del sistema de servicios presenta seis alternativas frecuentes.

La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado, el sistema permeable y el sistema reactivo.

El lado izquierdo presenta la proposición de marketing. Cuanto mayor sea la cantidad de contacto, mayor será la oportunidad de vender.

El lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producción a medida que el cliente ejerce mayor influencia en la operación.

Ejemplos:

Internet y tecnología in situ: Internet amortigua a la compañía frente al cliente, pero existen oportunidades para proporcionar información y servicios relevantes.
Frente a frente, con especificaciones estrictas: Poca variación en el proceso del servicio. Ejemplo: restaurantes de comida rápida y Disneylandia.

Matriz de Diseño de Servicios

Matriz de diseño de servicios