Administración: Concepto y Proceso

La administración se define como una actividad o un proceso que consiste en estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. Implica actuar en dirección hacia el logro de una meta para realizar las tareas. Por consiguiente, no efectúa actividades elegidas al azar, sino actividades con un propósito y una dirección bien definidos. Este propósito y dirección podrían ser los del individuo, la organización o, lo más usual, una combinación de ambos. Comprende los esfuerzos necesarios para completar las actividades propuestas y para que los resultados correspondan a los niveles deseados.

Proceso Administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o pasos a seguir para darle solución a un problema administrativo. En él encontraremos asuntos de organización, dirección y control. Para resolverlos se debe contar con una buena planeación, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo más fluido posible.

Organización

La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella, el sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas.

Reingeniería de Procesos

• Una definición rápida de reingeniería es «comenzar de nuevo». Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
• La definición más aceptada actualmente es la siguiente: «La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez».

Palabras Clave en Reingeniería

• Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
• Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
• Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
• Los cambios se deben enfocar únicamente sobre los procesos.

Problemas que Soluciona la Reingeniería

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

• El rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
• La organización está en crisis, como una caída en el mercado.
• Las condiciones del mercado cambian.
• Se quiere obtener una posición de líder en el mercado.
• Hay que responder a una competencia agresiva.
• La empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

Rol del Analista de Organización

• Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la organización. Esto implica efectuar varias actividades como la realización de un diagnóstico general de la estructura por medio de gráficos como: organigramas, diagramas y/o flujos.
• Verificar que la estructura de la organización beneficia las actividades que desarrolla por medio de la identificación de los procesos que se ejecutan en la empresa.
• Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un medio de control, a fin de considerar posibles mejoras.
• Estudiar, proponer e implantar sistemas que permitan desarrollar con mayor eficacia y eficiencia las actividades de los trabajadores.
• Asesorar a la organización y sus unidades en la interpretación y aplicación de técnicas administrativas; coordinándose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo (esto implica saber de RRHH, contabilidad, producción, calidad y un sin fin de cosas más).
• Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos y a los principios generales para resolución de problemas que se plantean en la organización de la cual dependen.

¿Qué es un Método?

Los métodos son pasos a seguir para hacer algo. Con ellos se ponen en práctica las teorías. En otras palabras, los métodos son caminos para llegar a un fin; implican actuar de una forma ordenada y calculada. El método sigue un conjunto de reglas que dan un orden.

¿Qué es Racionalización?

• Es el proceso de elaboración, aplicación y mejora de las normas que se aplican a distintas actividades con el fin de ordenarlas y mejorarlas.
• En sí se busca:
• Simplificación: Reducir el modelo.
• Unificación: Intercambiabilidad internacional.
• Especificación: Evitar errores con un lenguaje claro y preciso.

Ejemplos de Métodos de Racionalización de Procesos

• Mejora continua de procesos o PDCA: Deming presentó el ciclo PDCA en los años cincuenta en Japón, por lo que también se le denomina “ciclo de Deming”. En Japón, el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su inicio como una metodología de mejora continua, aplicándose a todo tipo de situaciones.
• Normas ISO (International Standard Organization) 9000: Conjunto de normas de calidad y de gestión de la calidad. Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de auditoría.
• El Diagrama de Espina: Se utiliza para recoger de manera gráfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar un determinado objetivo (efecto). También se le denomina diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa.
• 4 pasos: definir el problema, identificar las causas del defecto, representación del diagrama, análisis causa y efecto.

Relación Cliente – Proveedor

• Es la relación entre individuos o grupos de individuos que reciben o se benefician con un proceso, (Clientes); y aquellos que originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos (proveedores).
• En esta relación cliente – proveedor, el cliente debe tener la CERTEZA de que el bien o servicio que se le entrega sea de Calidad.
• Analizando la cadena descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su valor y costo asociado respecto a su producto final.
• Actividades básicas: Críticas o de valor añadido REAL. Son las que generan el resultado o Valor que el cliente espera.
• Actividades de Apoyo: Dan soporte a la actividad primaria y garantizan el funcionamiento de la empresa, PERO NO DAN VALOR AL CLIENTE.

Interrelaciones dentro de la Cadena

• Existen dos criterios para una buena interrelación:
• 1. Optimización de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejorar los resultados en posterior.
• 2. Coordinación de las actividades entre diferentes componentes de la cadena, el cliente y el proveedor.

Tipos de Relación Cliente Proveedor

• Cliente/proveedor Externo: Es la formada por el conjunto proveedor-organización-cliente. La organización es cliente o proveedor según reciba o suministre productos.
• Cliente Externo: Toda persona ajena a la organización que requiere de nuestros servicios.

Cadena de Valor Proveedor Interno

Es la formada por las diferentes actividades de la organización.

Cliente Interno

Es aquel miembro de la organización que requiere el resultado de los procesos internos que se llevan a cabo dentro de la misma organización.

Principios de Calidad para las Relaciones Cliente Proveedor

Levantamiento de Procesos Críticos

Preparación

IDENTIFICAR PROCESOS.

EN PRIMERA INSTANCIA SE CLASIFICARÁN TRES TIPOS DE PROCESOS.

• PROCESO ESTRATÉGICO O DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
• PROCESOS DE NEGOCIOS.
• PROCESO DE SOPORTE O APOYO.

Proceso Estratégico

• Procesos que soportan la estrategia institucional y afectan a la organización en su totalidad. Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. También se puede considerar como un solo proceso que dirige a todos los demás y que orienta sobre la dirección de la organización. Ejemplo: Planificación estratégica.
• Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing, diseño, revisión del sistema, planificación estratégica, diseño de planes de estudios.
• NO OLVIDAR; PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Proceso de Negocios

• Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario y a sus requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor).
• En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos.
• EJEMPLO: Proceso productivo de ensamblaje de automóviles.
• Proceso de universidad, las clases.
• “Un conjunto estructurado, medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un cliente o mercado específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la focalización en el producto” (Davenport, 1993).

Proceso de Soporte y Apoyo

• Procesos que tienen por objetivo facilitar el desarrollo de los procesos del negocio de la Institución. Además, cada proceso de apoyo ayuda a otros procesos de apoyo. Sus “clientes” son internos. (Bravo, 2015).
• Ejemplos: Cobranza, Gestión de Contratos, dentro de la cadena de valor son los procesos de apoyo.

Diferenciar Procesos: Macro y Micro Procesos

Macro Proceso: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.

Ejemplo: Ensamblaje del automóvil.

Micro Proceso: Son aquellos procesos más concretos o específicos que necesariamente forman parte de los Macro Procesos.

Ejemplo: Ensamble del motor.

Estimar Tiempo y Costo

• Establecer tiempo de ejecución: se identifica el tiempo que se ocupará para la realización del ciclo o proceso, desde el principio a fin.
• Identificar los costos del proceso: Para ello se establece:
• Identificación de los integrantes.
• Identificación de las remuneraciones.
• Identificar gastos generales.
• Enumerar cada uno de los procesos identificados.
• Formular un documento que contenga información básica de los procesos inventariados, éste debe presentar información que permita evaluar, y realizar un diagnóstico a priori, de manera rápida y crítica de cada uno de los procesos inventariados.
• Establecer Criterio de Priorización (frecuencia, tiempo de ciclo, costo, entre otros).
• Establecer Tabla de Prioridades que permita establecer qué procesos abordar en primer lugar (Page, 2010).

Diseño de Puntos de Control

• Un Punto de Control Crítico (PCC) es un punto, operación o etapa que requiere un control eficaz para eliminar o minimizar hasta niveles aceptables un “peligro para la seguridad de los procesos”. Para poder determinar los PCC se precisa un modo de proceder lógico y sistematizado, como el uso de un árbol de decisiones, el cual es una secuencia de preguntas hechas para determinar si un punto de control es PCC o no lo es.
• En cada una de las etapas, el árbol de decisiones, se debe aplicar a cada uno de los peligros identificados y a sus medidas preventivas. Si se determina la existencia de un peligro en una fase y no existe ninguna otra medida preventiva que permita controlarlo, debe realizarse una modificación del producto o proceso que permita incluir la correspondiente medida preventiva. Este árbol de decisiones se aplicará con flexibilidad y sentido común, sin perder la visión del conjunto del proceso de fabricación. Es importante también que el equipo APPCC entienda la diferencia entre PCC y PC (Punto de Control) con el objeto de que sólo se clasifiquen como PCC los puntos relacionados con la seguridad.

Ejemplo de Preguntas para Puntos de Control

¿Hay medidas de control?

¿La etapa está planificada específicamente para eliminar la posibilidad de ocurrencia del peligro o reducirla a un nivel aceptable?

¿La contaminación con el peligro identificado podría ocurrir por encima de los niveles aceptables o podría aumentar hasta niveles inaceptables?

¿Una etapa posterior eliminará el peligro identificado o reducirá la posible ocurrencia a un nivel aceptable?

Análisis «What If?»

• El análisis «What if» es una poderosa herramienta de mejoramiento que permite a los tomadores de decisiones evaluar previamente el impacto de decisiones estratégicas, tácticas u operativas. A través de la definición de un conjunto de escenarios, se podrá analizar las estrategias sin poner en riesgo la operación del negocio.
• Consiste en definir tendencias, formular preguntas, desarrollar respuestas y evaluarlas, incluyendo la más amplia gama de consecuencias posibles.

Propósitos de «What If»

• Identificar las condiciones y situaciones peligrosas posibles que puedan resultar de barreras y controles inadecuados.
• Identificar eventos que puedan provocar accidentes mayores.
• Recomendar las situaciones requeridas para iniciar el proceso de reducir el riesgo de una instalación, así como la operatividad de la misma.

Beneficios de «What If»

Incorporar esta dinámica a la toma de decisiones aporta valor ya que permite:

• Aumentar la capacidad de simular.
• Minimizar costes.
• Ahorrar tiempo y recursos.
• Trabajar sobre la marcha.
• Aumentar la adaptabilidad.
• Ser más flexible.

Auditorías de Cumplimiento

• La Auditoría de Cumplimiento es la comprobación o examen de las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias, estatutarias y de procedimientos que le son aplicables. Esta auditoría se practica mediante la revisión de los documentos que soportan legal, técnica, financiera y contablemente las operaciones para determinar si los procedimientos utilizados y las medidas de control interno están de acuerdo con las normas que le son aplicables y si dichos procedimientos están operando de manera efectiva y son adecuados para el logro de los objetivos de la entidad.

El proceso seguido generalmente en la ejecución de auditorías de cumplimiento se recoge en el diagrama que figura a continuación y se describe en los párrafos siguientes de las presentes directrices.

Gestión por Procesos

• La gestión por procesos es una manera de gestionar que tiene por objetivo el análisis periódico de la forma en que se realizan las actividades y procesos en una organización, en la búsqueda de un mejoramiento u optimización continua de los resultados que se obtienen como producto de dicha gestión. Todo ello sin perder de vista que ese producto o resultado tiene como objetivo central el de satisfacer las expectativas y necesidades de un usuario. Estos constituyen los elementos para llegar al punto central, que es el cómo mejorar la gestión.

Etapas de la Gestión de Procesos

• Identificación
• Descripción
• Análisis
• Identificación de áreas problema y sus soluciones
• Rediseño
• Aplicación/implementación
• Evaluación

Identificación

• Dado que el universo de procesos dentro de una organización puede ser muy amplio y extenso, el trabajo en calidad debe priorizarse y focalizarse en aquellas áreas que resultan más críticas. ¿Cuáles son las áreas que pudieran considerarse críticas? Éstas pueden haber sido identificadas por diversos medios: como resultado de un monitoreo de calidad que muestra indicadores muy alejados del estándar esperado; por los resultados de encuestas a usuarios; a través de una planificación estratégica y el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas); por observación de los usuarios internos; entre otras.
• El impacto que dicho aspecto tiene sobre el resultado final u output: se espera claramente que tenga una influencia sobre el resultado (con las características esperadas por los destinatarios) y que esta influencia sea determinante. Cabe señalar que puede tratarse de procesos operativos, estratégicos o de soporte.
• El tener la mayor certeza posible de que es aquél el proceso deficitario que está determinando el déficit que queremos corregir (y no un proceso anterior, posterior o asociado).
• La posibilidad real de efectuar modificaciones y rediseños: la viabilidad de un cambio. No es inhabitual que por razones ajenas a la organización se deban seguir ciertas pautas o normas de funcionamiento que no son las más adecuadas, pero donde el margen para hacer cambios es muy limitado. Esto se produce por ejemplo en relación a aspectos legales que deben ser respetados y que muchas veces se desearía simplificar o cambiar. Por tal razón, si fuera el caso, debe previamente revisarse la normativa y comprobar los márgenes de cambio posibles.

Descripción

• Esta etapa se realiza según la descripción hecha en “levantamiento y descripción de procesos”. Lo importante aquí es llegar a conocer en forma detallada el proceso que se ha elegido, observando en terreno y conversando con las personas que lo ejecutan y con los responsables del mismo. En forma complementaria, puede recurrirse a normativas o manuales que lo describan.
• Se deberán señalar las estructuras requeridas y utilizadas, la secuencia de actividades, sus respectivas tareas y los resultados esperados tanto por parte de los usuarios como de los administradores y de quienes lo realizan. En esto es importante diferenciar “lo esperado” de “lo observado”. Considérense las ventajas de que esta descripción la realice más de una persona, y que no sean sólo los actores o protagonistas del proceso; con ello se tendrá una mirada más objetiva del mismo.

Análisis

• El resultado de esta etapa es crucial para todo el resto del trabajo. Deberá incorporarse a la etapa de análisis, un grupo de personas que incluya a aquellos que efectuaron el levantamiento, a expertos externos y también a algunos de los actores del proceso. El análisis debiera permitir evaluar:
• El diseño general del mismo: acciones redundantes, flujos cruzados, reiteraciones, etc. Aquí la sola visualización del flujograma puede ser muy aclaratoria.
• En qué medida están disponibles las estructuras requeridas en el proceso, tanto cuantitativa como cualitativamente; esto incluye los recursos humanos y su nivel de capacitación para el desempeño de sus tareas.
• Cada una de las actividades y tareas en cuanto a su participación en el resultado final esperado: “es importante”, “menos importante” o “no influye en el resultado”.
• Cuáles de estas actividades y tareas resultan críticas para el resultado, o sea cómo las valoramos comparativamente; cuáles son aquellas que agregan valor al proceso. Esta es una mirada similar a la anterior, pero en mayor profundidad.

Identificación de Áreas Problema y sus Soluciones

• El análisis precedente deberá concluir con la identificación de las áreas problema o determinantes que explican por qué no se obtienen los resultados esperados. Estos pueden deberse a más de una causa, y en ocasiones son sólo un factor crítico relevante capaz de determinar el mal resultado.
• Generalmente al realizar este análisis van apareciendo una serie de posibles soluciones, las cuales deben ser analizadas cuidadosamente ya que el paso siguiente, que significa rediseñar el proceso, tiene costos no sólo en términos de recursos sino además conlleva todo un cambio en funciones, roles y tareas de las personas que participan en el proceso. Este aspecto no es un tema menor, ya que todo cambio suele generar una resistencia por parte de quienes tienen que hacerse cargo de él.
• Por tal razón, bien vale la pena detenerse en esta etapa que significa elegir la mejor o mejores alternativas de solución. Para ello, la utilización de la “Matriz de Errores” que se muestra a continuación nos permitirá relacionar dos variables que inciden en el resultado, por ejemplo la probabilidad de ocurrencia de un error y el impacto que tiene sobre el resultado del proceso: se deberán priorizar soluciones para aquellos errores con mayor probabilidad de ocurrencia y mayor impacto sobre el resultado.

Otra herramienta que permite identificar y priorizar es el “Diagrama de Ishikawa”, que se trabaja como muestra el siguiente gráfico:

Aquí el grupo de personas a cargo del análisis del proceso realiza lo que se denomina una “lluvia de ideas” a partir de la cual se completan los dos temas señalados en el diagrama: cuáles son las áreas que influyen en el problema, y qué errores o problemas se observan en cada una de esas áreas. El número de áreas y errores no tiene límite.

Rediseño

• Con el adecuado desarrollo de las etapas descritas anteriormente y la eventual utilización de algunas de las herramientas mostradas aquí, se estará en condiciones de efectuar un rediseño del proceso, habiendo elegido la o las soluciones que serán aplicadas. Este rediseño podrá referirse a cualquiera de las actividades y tareas descritas en el proceso, así como también comprometer las estructuras disponibles. El grado o nivel en el cual se interviene puede ser limitado y referido a un área solamente, o comprometer el proceso en una medida más amplia.

Sistema (JIT): Just In Time

• “Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
• Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
• El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
• La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
• Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
• El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran alcance.

Características Principales del JIT

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas.

Poner en Evidencia los Problemas Fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Eliminar Despilfarros

• Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

1. Hacerlo bien a la primera.
2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol.
3. Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
5. Reducir stocks al máximo.

En Busca de la Simplicidad

• El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
• probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
• El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
• Flujo de material
• Control de estas líneas de flujo
• Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales.
• Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.
• La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer Sistemas para Identificar los Problemas

• Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
• Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

• Establecer mecanismos para identificar los problemas.
• Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

Modelo de la Calidad Total de Juran

Joseph M. Juran, nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania y se radicó en Estados Unidos en 1912.

Graduado de ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno y profesor de ingeniería en la universidad de Nueva York. Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes pero relacionados entre sí:

• Una forma de calidad está orientada a los ingresos y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido una mejor calidad generalmente cuesta más.
• Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Componentes del Modelo de Calidad Total de Juran

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: La planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas. Su trilogía muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.

1. Planificación de la calidad: Incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes externos e internos, la determinación de las expectativas de tales clientes que sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener tales productos/servicio que satisfagan estas expectativas, así como los controles a realizar de tal manera que se asegure la producción.
2. Control de la calidad: Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la actuación sobre las diferencias.
3. La mejora continua de la calidad: Hace referencia a las actividades de análisis a partir de resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y seguimiento.