1. Tipos de Diseño de Procesos

Existen cinco formas principales de organizar el flujo de materiales en una empresa, utilizando la tecnología disponible:

a) Procesos por Proyecto

Fabricación de un único producto exclusivo, adaptado a las necesidades específicas del cliente. Implica el diseño de una secuencia de operaciones única para cada proyecto. Requiere personal altamente cualificado y polivalente para adaptarse a las necesidades específicas de cada proyecto. Los proyectos suelen ser complejos y requieren un largo período de tiempo para su realización.

Ejemplo: construcción de edificios, fabricación de yates, desarrollo de campañas publicitarias, etc.

b) Talleres de Trabajo

Fabricación de lotes pequeños de varios productos, adaptados particularmente a las necesidades de cada cliente. También se conocen como producción intermitente, debido a que el ritmo de producción es variable, y producción tipo job-shop, porque el producto se mueve de un departamento a otro en pequeños lotes, determinados por los pedidos del cliente. Cada lote exige una secuencia distinta de operaciones, por lo que se requiere una fuerza de trabajo y equipo flexible.

Estos proyectos se caracterizan por su poca automatización debido al bajo grado de especificación de las distintas actividades a realizar. El factor clave son los conocimientos y habilidades de los trabajadores. Por ello, los costes variables unitarios de fabricación son muy elevados, mientras que la inversión inicial es baja.

Ejemplo: talleres de reparación de automóviles, hospitales, producción bajo pedido, etc.

c) Procesos por Lotes

Tipo especial de taller con cierto grado de estandarización. Aparece cuando existe una línea estable de productos, como la producción periódica, y los distintos pedidos siguen un flujo similar a lo largo de la planta. Cada lote llega a un centro de trabajo para sufrir una operación y, cuando esta se completa sobre todas las unidades, se traslada el lote al siguiente centro que indica la ruta o a un almacén, si aquel está ocupado.

El volumen de producción de cada artículo es superior que en los talleres, dado que los pedidos tienen un carácter periódico. El grado de automatización es mayor, por lo que también lo es la inversión inicial. Sin embargo, este mayor grado de especialización permite una notable reducción del coste variable con relación a los talleres.

Ejemplo: fabricación de dispositivos electrónicos, industria química, etc.

d) Línea de Ensamblaje

Fabricación de productos estandarizados que pasan por las distintas etapas de su proceso de fabricación, siguiendo un ritmo controlado y manteniendo un escaso nivel de inventario entre cada operación. La mano de obra es de baja cualificación, ya que se trata de tareas repetitivas y muy automatizadas. El inconveniente es la poca flexibilidad del proceso, ya que se hace necesario modificar o reprogramar los equipos productivos para producir un producto diferente.

Los costes fijos son elevados, pero el coste variable es muy reducido.

Ejemplo: fabricación de automóviles.

e) Flujo Continuo

Se conoce como producción continua. Se caracteriza por la existencia de un flujo de materiales sin pausa alguna y sin transición entre operación y operación. El producto pasa por una serie de operaciones distintas de forma continua, sin apenas paradas en el proceso.

Suelen requerir una elevada automatización y deben estar en funcionamiento 24 horas al día para evitar paradas y puestas en funcionamiento muy costosas.

Ejemplo: industria de bebidas, industria química, refinado de petróleo, plástico, centrales eléctricas, etc.

2. Selección del Proceso

Para decidir cuál de las alternativas de diseño del proceso productivo se adapta mejor a una organización, se deben tener en cuenta una serie de factores:

a) Grado de Integración Vertical

El diseño del proceso de fabricación vendrá determinado por el número de etapas del proceso de creación de valor que sean realizadas en el interior de la empresa, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta la distribución de los productos terminados a los clientes. A este respecto, se consideran dos estrategias diferenciadas:

• Algunas empresas optan por integrarse verticalmente, es decir, realizar internamente la mayor parte de las fases del proceso de creación de valor del producto, buscando una reducción de costes y una consolidación de las actividades de la organización. Las ventajas de la integración serían la reducción de costes de transacción, el aseguramiento de los suministros, la creación de un mercado cautivo, la facilidad de coordinación a lo largo de la cadena de suministros, la facilidad de acceso a nuevas tecnologías y la creación de barreras de entrada a nuevos competidores. Como inconvenientes de la integración, podemos señalar las elevadas necesidades de capital que implica, la posible reducción en la flexibilidad, así como los posibles problemas de gestión que pueden surgir en la integración de distintas organizaciones con culturas diferentes.
  Ejemplo: Grupo Iberpapel, la división forestal suministra al grupo la madera de eucalipto necesaria. La madera es transformada en celulosa, posteriormente es utilizada en la planta de papel para obtener rollos de papel, para después ser procesados y cortados en formato A4.
• Por otro lado, la subcontratación estratégica (outsourcing) de actividades no esenciales de la cadena de valor a empresas ajenas a la organización. Como ventajas, destaca la mayor flexibilidad que permite y la posibilidad de especializarse en las actividades o procesos clave del negocio.
  Ejemplo: En el sector del mueble, las empresas han pasado de fabricar y vender sus muebles a la aparición de tiendas que se limitan a hacer pedidos a los fabricantes.

b) Grado de Flexibilidad

La capacidad de respuesta de la organización a los cambios en las necesidades de los clientes vendrá determinada por el diseño de sus procesos de producción. Esta flexibilidad tiene dos manifestaciones:

• Flexibilidad del producto: la estrategia de la organización se basa en productos/servicios personalizados producidos en pequeños lotes y en la velocidad de entrega. En este caso, los procesos productivos deben diseñarse incluyendo equipamiento no especializado y trabajadores polivalentes que permitan el rápido cambio de una tarea a otra.
  Ejemplo: proceso de pintado de las empresas de automoción, cada modelo se pinta en función del color demandado por el cliente. Así, una vez identificado el modelo, en décimas de segundo, las puntas de las pistolas pulverizadoras se limpian automáticamente con disolvente, para aplicar a continuación el nuevo color.
• Flexibilidad en el volumen de producción: la demanda presenta profundas oscilaciones y no es posible el uso de inventarios para responder a sus cambios. Los procesos productivos deben diseñarse para permitir modificar el volumen de producción de forma económica.
  Ejemplo: tras los atentados del 11-S, la empresa EADS (fusión de empresas líderes en la fabricación aeroespacial y defensa de España, Francia y Alemania) redujo sus niveles de producción, por la cancelación de más de 100 pedidos de los distintos modelos de Airbus. Esta reducción pudo realizarse de forma económica por la gran proporción de subcontratación, por la presencia de contratos flexibles y por unos plazos de producción cortos.

c) Grado de Automatización

Las principales ventajas son el incremento de la flexibilidad que permite y la mejora de la calidad de los productos. Como inconveniente, destaca la alta inversión que supone la automatización de un proceso productivo.

El grado de automatización seleccionado estará determinado por la estrategia de operaciones de la organización, por lo que no puede tomarse esa decisión de forma independiente.

d) Grado de Calidad del Producto

La elección del proceso productivo vendrá determinada en gran medida por el nivel de calidad demandado para los productos/servicios. Si se demandan productos estandarizados con un elevado nivel de calidad, suele recurrirse a procesos altamente automatizados, que permiten obtener productos uniformes de elevada calidad y a un bajo coste. Si la calidad no es una prioridad competitiva de la organización, se puede recurrir a procesos menos automatizados y con más mano de obra.

e) Naturaleza del Producto

El proceso debe tener capacidad para producir el volumen demandado por los clientes y ser lo suficientemente flexible para adaptarse a cambios de demanda. El proceso elegido influirá en el coste de fabricación del producto y en el de venta.

El tipo de proceso más adecuado también evoluciona conforme el producto va pasando por las distintas etapas de su ciclo de vida. Dependiendo de la fase en la que se encuentre el producto, la empresa debe decidir el proceso más adecuado.

De esta manera, un producto nuevo exige flexibilidad de fabricación, un proceso tipo taller. En la

fase de crecimiento, se exigen mayor calidad y margen de innovación, con una tecnología más especializada o programable. En la madurez, tiene que aportar alto grado de fiabilidad y fabricarse al menor costo con tecnologías automatizadas y adaptadas al producto.

f) Disponibilidad de mano de obra

La elección del tipo de proceso tiene en cuenta la disponibilidad de la mano de obra en el entorno de las instalaciones productivas y el grado de cualificación de ésta. Cuando un país se sitúa en países subdesarrollados o en vías de desarrollo, donde la mano de obra es abundante poco cualificada, se recurre a procesos de fabricación tipo taller con escaso grado de automatización y elevada mano de obra. En países desarrollados se emplea más intensidad de automatización para reducir coste de mano de obra, más alto que el existente en los países en vías de desarrollo.

g) Necesidad de capital

El capital requerido es mayor para procesos orientados al producto (línea de ensamblaje) que en procesos de tipo taller. La adquisición de equipos puede irse realizando de forma gradual,

mientras que otras opciones tecnológicas implican la adquisición de equipos complejos y muy costosos que conllevan unas elevadas necesidades de capital desde un primer momento.

En muchos casos las necesidades de capital son mínimas dado que se puede desarrollar el proceso con la capacidad financiera del cliente, el caso de las constructoras.

h) Coste de fabricación

Es uno de los factores más relevantes del proceso. El proceso tipo taller presenta un reducido coste fijo y un elevado coste variable. Los procesos por lotes con una inversión inicial superior permiten reducir el coste variable unitario. La línea de ensamblaje es la que mayor coste fijo presenta, lo que reduce el coste variable unitario.