Reinterpretación de las 5 Fuerzas de Porter con el Modelo Delta

¿Cómo reinterpreta el Modelo Delta las 5 Fuerzas de Porter?

Incluyendo a las empresas complementarias.

¿Qué propone el Modelo Delta, además de agregar barreras de entrada a otras empresas?

El modelo plantea generar barreras a los clientes, para que estén contentos con el servicio y no se cambien a la competencia.

¿Por qué y para qué agrega un nuevo participante a las 5 Fuerzas de Porter el Modelo Delta?

Para encontrar apoyo e inversión de estas en su negocio. Hacerlos socios en la búsqueda de la entrega de soluciones integrales para el cliente. Extiende la proposición de valor única que incluya también a las empresas complementarias y a los proveedores. Esta es la clave para obtener el enganche de las empresas complementarias, la exclusión de la competencia y, por último, la consolidación del sistema. El nuevo participante son las empresas complementarias.

Relación entre la Estrategia de la Empresa y el Cuadro de Mando Integral (CMI)

¿Cómo se relaciona la estrategia de la empresa con el CMI?

Se relaciona porque convierte la estrategia en términos operativos y permite a las empresas alinear los equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos de la información y recursos financieros con la estrategia de la organización.

¿Qué controla el CMI?

El CMI es responsable de controlar los planes de acción a seguir para llevar a cabo las estrategias de la empresa.

¿Por qué para construir el CMI es necesario hacer los pasos de Planificación Estratégica y construir los indicadores de gestión?

Porque traduce las estrategias y/o metas obtenidas del proceso de Planificación Estratégica, las traduce en términos operativos. Para estudiar el avance y cumplimiento de dichas metas, construye los indicadores de gestión para que se pueda medir y seguir el avance de la estrategia hacia la meta.

¿Qué diferencia existe entre el Control de Gestión del CMI y el Control de Gestión tradicional?

La diferencia radica en que la gestión tradicional realiza controles por departamento y no se basan en los objetivos estratégicos de la organización, sino que basan su esfuerzo en la información financiero-contable y operativa. Esto quiere decir que están pendientes del resultado y, por lo tanto, sus medidas no consideran un futuro. El control del CMI está ligado con los objetivos estratégicos, con miras a un futuro, teniendo como objetivo la creación de valor.

¿Por qué al aplicar las 4 perspectivas del CMI se dice que producen causa-efecto?

Porque las perspectivas de aprendizaje y crecimiento causan un efecto en la perspectiva de los procesos internos, es decir, si se tiene bien capacitado a los empleados, los procesos de la empresa se harán mejor y con mayor productividad, lo que causa un efecto positivo al cliente. Por tanto, se mejoran las finanzas de la empresa.

Modelo Delta y Calidad Total

Respecto al cliente, ¿qué relación tiene el Modelo Delta con la Calidad Total?

Incluye a las empresas complementarias.

No use a los competidores como patrón de referencia central para guiar sus acciones estratégicas. Las industrias clave en las que debe concentrarse son la de sus clientes, proveedores y empresas complementarias. La estrategia no es la guerra con sus competidores, sino el amor con sus clientes, proveedores, consumidores y empresas complementarias.

¿Cómo se reinterpretan las 5 Fuerzas de Porter con el Modelo Delta, cómo queda el modelo de las 5 Fuerzas de Porter y cómo se reinterpreta la fuerza “Rivalidad con los competidores”?

Sucede que se agregan las empresas complementarias, y también se busca mantener al cliente siempre contento ofreciéndole un producto y servicio individualizado.

1. Crear una fuerza poderosa 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar la imitación de la competencia, la mentalidad centrada en el producto y la mentalidad de producto genérico.
2. Generar barreras significativas en torno al cliente a través de una proposición de valor única, basada en una segmentación detallada de los clientes y un conocimiento profundo de clientes y consumidores.
3. No use a los competidores como patrón de referencia central para guiar sus acciones estratégicas. Las industrias clave en las que debe concentrarse son la de sus clientes, proveedores y empresas complementarias. La estrategia no es la guerra con sus competidores, sino el amor con sus clientes, proveedores, consumidores y empresas complementarias.
4. Desarrollar y alimentar la cadena de valor integrada con sus proveedores y clientes clave. Integrar todo el poder del B2B y B2C para lograr este objetivo. Esto es definitivo para el enganche del cliente.
5. Agregar un nuevo participante: las empresas complementarias. Busque apoyo e inversión de empresas complementarias en su negocio. Hágalos socios en la búsqueda de la entrega de soluciones integrales para el cliente. Extienda la proposición de valor única que incluya también a las empresas complementarias y a los proveedores. Esta es la clave para obtener el enganche de las empresas complementarias, la exclusión de la competencia y, por último, la consolidación del sistema.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) como Herramienta de Gestión

El CMI solo relaciona 4 aspectos y estos son: financiera, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Es una labor muy importante dentro de una organización, ya que permite identificar las diferentes iniciativas para aprender permanentemente de los resultados y mediciones que se obtienen en los controles.

¿Cuáles son las perspectivas que considera el CMI para su análisis? ¿Qué otra perspectiva le agregaría y por qué?

Las perspectivas consideradas son:

• Financiera: ¿Cómo nos ven los accionistas?
• Clientes: ¿Cómo nos ven los clientes?
• Procesos internos: ¿En qué debemos sobresalir?
• Formación y crecimiento: ¿Podemos seguir mejorando o creando valor?

La nueva perspectiva sería la medioambiental, dado que pueden, por ejemplo, haber metas de cumplimiento de normas ambientales para hacer más competitiva la empresa.

En una empresa han diseñado un CMI y desean monitorearlo para analizar el cumplimiento de planes de acción y así controlar la gestión. Se recomienda usar el presupuesto como herramienta. ¿Es correcto? ¿Qué propone usted? ¿Por qué?

No es correcto usar el presupuesto, ya que este solo es una herramienta de análisis y no de control de gestión. Lo que se debería hacer es crear y diseñar indicadores de gestión puntuales, para luego tomar las medidas respectivas cuando las variables excedan los parámetros, para finalmente construir mejoras y cambios.

¿Qué propone el Cuadro de Mando Integral (CMI)?

El CMI es la herramienta que controla y monitorea los planes de acción a seguir dentro de una empresa para llevar a cabo las estrategias de la empresa, su misión y visión. Por tanto, propone generar, en base a lo anterior, poder tomar decisiones más certeras y de forma más sencilla en el mediano y largo plazo, ofreciendo una amplia visión para un seguimiento detallado del negocio. También se podrá evitar situaciones indeseadas.

¿Se dice que el Cuadro de Mando Integral solo es posible aplicarlo en empresas productivas? ¿Verdadero o Falso? Justifique.

Falso. El CMI es posible aplicarlo a cualquier tipo de empresa, tanto si es de servicios públicos como si fuese privada. Esto porque es una herramienta que permite identificar las diferentes fallas de nuestros procesos, en base a las mediciones y resultados que se logran obtener en los controles.

¿Qué se necesita para construir el Cuadro de Mando Integral?

Se necesita diseñar la estrategia, basándose en el análisis situacional actual que establecerá dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige (misión y visión). Luego, necesitamos realizar un análisis externo junto con las 5 Fuerzas de Porter más el PEST, seguido de una matriz FODA. Posteriormente, le seguirán las estrategias funcionales y los planes de acción que van ligados a la elección de estrategias e indicadores de gestión. Para luego crear los desarrollos de planes y programas, que tendrán un control estratégico periódico.

Indicadores de Gestión

Nombre tres características de los indicadores de gestión y para qué los usaría.

• Pueden ser: Cuantificables, Consistentes, Agregables y Comparables.
• Los usaría también para monitorear las variables importantes y así reaccionar cuando estas estén fuera de los límites establecidos, obteniendo una medición de resultados con miras a una identificación de mejoras internas.
• Nos sirven para monitorear los planes de acción de la Planificación Estratégica, además de usarse para poder dilucidar lo que sucede en la empresa y su proyección de logros.
• También las usaría para reconocer cuándo es necesario introducir nuevos cambios y mejoras en las actividades internas y sus dinámicas.
• Para tener claridad de la capacidad real y capacidad instalada, además de poder monitorear los planes de acción de la planificación estratégica.

Los usaría para poder tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos y también para definir la necesidad de introducir cambios o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Solución Integral para el Cliente

Indique los tres casos de lograr una solución integral para el cliente y dé un ejemplo para cada caso.

• Lograda a través de la redefinición de la experiencia con el cliente. Ejemplo: Facebook.
• Lograda mediante alcance horizontal. Ejemplo: Amazon.
• Lograda por integración del cliente. Ejemplo: AMD – National Starch.

¿Cuál es la forma de lograr una solución integral con el cliente de cada uno de los casos mencionados en la pregunta anterior?

• Redefinición: Se necesita observar con detenimiento el uso que hace el cliente del producto o servicio en todo su ciclo de vida, este punto generalmente no se considera en la empresa.
• Alcance horizontal: Se entiende como la mejora de la economía del cliente ajustándolo a sus necesidades e integrándolo a la visión del servicio o producto.
• Integración con el cliente: Aquí las empresas se hacen cargo de las acciones que antes ejecutaba el cliente.

Certificación de Calidad

¿Si usted desea certificarse por una Norma de Calidad, qué pasos debe seguir?

Primero tengo que realizar una evaluación interna de la empresa y motivar a todos los funcionarios. Luego tendré que elaborar los manuales de todas las actividades de la empresa para conseguir el Manual de Calidad Total y finalmente llamar a una empresa para certificarme.

¿Por qué las empresas actualmente desean certificarse?

Para poder estar dentro de los márgenes de calidad que exige el mercado y para lograr brindar mayor confianza hacia los clientes, ya que los productos ofrecidos cumplirían con las normativas permitidas de calidad.

Una de las características determinantes de la calidad y su gestión es la implementación de todos los recursos humanos. ¿Por qué?

Es necesario dado que todas las personas de la empresa, desde la alta dirección, deben estar motivados para lograr la plena satisfacción de los clientes internos y externos. Porque la calidad es tarea de todos.

¿Qué diferencia existe entre el cliente interno y el cliente externo?

El cliente interno son todas las personas que trabajan en la empresa y el cliente externo es el que compra el producto o servicio a la empresa, es decir, el mercado.

¿Cómo obtendría la certificación para su empresa por las normas ISO 9000 o 14000?

Para ISO 9000:

1. Se deberá realizar un sistema de gestión de calidad interno en funcionamiento de entre 9 y 18 meses.
2. Se debe realizar la solicitud, con 1 mes de tramitación.
3. Obtendremos una visita inicial, durante el mes anterior.
4. Tendremos una visita de evaluación que durará entre 2 y 3 meses.
5. Se realizará un informe de evaluación que durará 1 mes.
6. Obtendremos la certificación durante el mes anterior.
7. Visitas de seguimiento e inspección, mínimo 2 veces al año.

¿Cómo se demuestra que su empresa trabaja con calidad total en toda su empresa y además con el medio ambiente?

Debo poseer certificación de las normas ISO: 9001, 9002 y 9003, y para el medio ambiente tener ISO 14000.

Pilares de la Calidad Total

Indique los 4 pilares de la calidad total y el objetivo de ellos.

1. Ajustarse a los requerimientos del cliente: La organización debe satisfacer los requerimientos de los clientes, productos o servicios.
2. Eliminación de despilfarros: Asegurar que las actividades de los procesos y costos sean las exactamente necesarias o las mínimas.
3. Mejora continua: Procesos y consumo de recursos mejoren continuamente y la calidad aumente constantemente.
4. Participación total de las personas que integran la organización: Para que los otros pilares anteriores alcancen su objetivo.

Control Total de Calidad y Calidad Total

¿Qué diferencia existe entre Control Total de Calidad y Calidad Total? ¿Por qué una incluye a la otra?

La Calidad Total incluye el Control Total de la Calidad. El Control Total de la Calidad integra el desarrollo, el mantenimiento y el mejoramiento de la calidad de los productos, con el fin de hacer posible la fabricación y el servicio, y la satisfacción del consumidor. En cambio, la Calidad Total es un esfuerzo de los distintos grupos de la organización con el fin de cumplir los requisitos y disminuir los requerimientos.

¿Por qué en la Calidad Total se incluyen los clientes internos y externos?

Porque los clientes internos son todos los trabajadores de la empresa, y deben estar en conocimiento para trabajar con Calidad Total. En cambio, los clientes externos son el mercado, y deben recibir un producto y/o servicio de calidad, el cual en lo posible esté certificado por una norma ISO.

Costos de Calidad y No Calidad

Los costos de calidad de la curva 1 indican que la empresa empieza a invertir en mejorar la calidad, aumentando hasta lograr la calidad total en la empresa. Después, esos costos van disminuyendo para solo mantener una mejora continua y no invertir como cuando se empieza. En cambio, en la curva 2, los costos de calidad al principio son altos, pero después disminuyen porque prácticamente tienden a cero. Los costos de no calidad son aquellos que se generan por devolución de productos, procesos rehechos, etc. En cambio, los costos de calidad son aquellos para invertir en disminuir y llegar a cero en las devoluciones y fallas de procesos y/o invertir en certificarse.

¿Cuándo aumentan los costos de la calidad?

Cuando se inicia el proceso de Calidad Total y se invierte para que toda la empresa trabaje con Calidad Total con miras a la certificación.

¿Qué actividades agregan valor a productos y servicios?

• Cadena de valor de los productos y servicios.
• Actividades primarias.
• Actividades de apoyo.

Ética Empresarial

Complete las siguientes frases:

a) El propósito de la ética no es que la gente sea más ética, sino que sea capaz de tomar mejores decisiones.

b) La ética negativa, que es una ética de las prohibiciones, la ética positiva que aconseja lo que debemos hacer, por lo que la ética de la empresa es más propositiva que pro negativa.

c) Al aplicar un marco formal de la actividad empresarial, significa que es una ética de la responsabilidad por las consecuencias de las decisiones que se toman.

Ficha de Iniciativas

Indique 3 preguntas a las que responde la ficha de iniciativas. Dé un ejemplo de cada una.

• ¿Qué se va a hacer?: Saber cuántos clientes valoran el servicio.
• ¿Por qué se va a hacer?: Para medir la calidad del servicio.
• ¿Dónde se va a hacer?: En las dependencias de servicio al cliente.
• ¿Cuándo se va a hacer?: Durante el primer semestre del 2013.
• ¿Quién lo va a hacer?: Operadores telefónicos.
• ¿Cómo se va a hacer?: Encuestando a clientes, 1° evalúe el servicio, 2° a los que abandonen, por qué lo hicieron.
• ¿Cuánto va a costar?

Diagrama de Formulación de Planes Estratégicos

Un gerente de una Pyme le solicita que le explique en un diagrama cuáles serían los pasos a seguir para lograr formular los planes estratégicos de su empresa (solo el diagrama).

El diagrama sería de la siguiente manera:

• MISIÓN
• VISIÓN
• ANÁLISIS INTERNO (Fortalezas/Debilidades)
• ANÁLISIS EXTERNO (Oportunidades/Amenazas)
• ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS (Generales y Funcionales)
• PLANES DE ACCIÓN

Misión y Visión

¿Cómo se determina la Misión y Visión?

• MISIÓN: ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Por qué lo hacemos?
• VISIÓN: Tenemos que identificar insatisfacciones y luego pensar sin ellas de forma alcanzable e ideal.

Sistema de Gestión Estratégica de Hax y Majluf

Consiste en 3 niveles que se relacionan entre sí: estos son el Nivel Corporativo, el Nivel de Negocios y el Nivel Funcional.

• 1: Negocios; enlace entre los niveles de negocio y corporativo.
• 2: Eslabón de enlace entre el nivel de negocio y funcional, plenamente descentralizada.
• 3: Función centralizada; tiene 2 papeles, 1° tener coordinación con el nivel corporativo y 2° tener coordinación con los negocios basados en necesidades de apoyo funcional.