Optimización Estratégica y Gestión de Supermercados: Caso Micromuch

Análisis Estratégico y Operacional de Supermercados Micromuch

Contexto: Supermercados Micromuch (SMM) – Gerente: Jorge Ross (gerente general y comercial)

Operación: Región Metropolitana y V (comunas de mayor crecimiento)

Equipo:

Tomás Urmeneta (abogado y administrador)
Pedro García (técnico)

Problemas Clave

Problema de Jorge Ross:

Dilema sobre la continuidad de la empresa (9 a 23 locales). La cadena es pequeña, sin economías de escala ni infraestructura suficiente.

Primer problema: Desarrollo de locales de gran espacio y strip centers, saturando áreas de desarrollo.
Respuesta propuesta: Abrir 6 o 7 locales para limitar la competencia.
Implicaciones: Aumento de costos de créditos, contratación de nuevos ejecutivos, disminución del crecimiento del consumo de alimentos, mayor conciencia de costos en los consumidores, mejor desempeño de competidores como Ekono.

Problema de Control Operativo:

Control operativo centralizado en una sola persona: Pedro García.

Preocupación por la necesidad de un gerente adicional.
Lealtad de los empleados hacia Pedro y su informalidad.
Miedo a la sindicalización.
Presión del padre de Pedro para que trabaje en la empresa.

Problema de Tomás Urmeneta:

Conciencia del declive de la empresa y necesidad de orden. Pérdidas por rotación, mal manejo de inventarios y problemas de limpieza. Necesidad de limitar las atribuciones de Pedro.

Mejora de Servicios:

Atención y empaquetado al cliente.
Llamar al cliente por su nombre y conocer sus gustos.
Aceptar devoluciones y ofrecer disculpas.

Posibles Soluciones:

Inversión de 100 a 200 millones + gastos, soportar la presión de precios, reestructuración del rol de Pedro, mejora del sistema de información y contratación de personal.

Problema de Pedro García:

Extenso horario de trabajo, toma de decisiones, gestión de problemas, conciencia de su límite de capacidad y futuro fuera de SMM.

Necesidad de eliminar productos no rentables adquiridos por Jorge.
Dificultad para motivar al personal, conflictos, mal ambiente laboral y cumplimiento basado en el temor.

Introducción a la Estrategia

Mundo Industrial vs. Mundo de Servicios:

Mundo industrial: Calidad constante (el cliente se adapta a la empresa).
Mundo de servicios: Calidad variable (la empresa se adapta al cliente). Énfasis en creatividad, empatía y flexibilidad. Los clientes buscan romance, salud, contacto social y ahorro.

El cliente produce el valor.

Modelo Servqual:

Aspectos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, contención y empatía.

Estado del Servicio:

Adherencia.

Proceso de Gestión:

Expansión: Supervisión y orientación al crecimiento, roles verticales.
Madurez: Formalización de funciones y eficiencia, roles técnicos.

Transición de Empresas Centralizadas a Descentralizadas:

Planificación contingente, competencias (cadena de valor, comunicación, equipos, cohesión), información.

Estrategia (Inteligencia):

Capacidad competitiva, capacidad organizacional, desarrollo creativo orientado a las necesidades del cliente.

Tipos de Estrategia:

Respuesta experta o capacidad de equipo, integración de modelos e información, modelos teóricos, valores, hábito o respuesta automatizada, naturalización, respuesta emocional.

Las 6 P’s:

Promoción, punto de vista, precio, producto, procesos.

Las 5 Fuerzas de Porter:

Intensidad de la rivalidad, amenaza de nuevos participantes, poder de los proveedores, disponibilidad de sustitutos, poder de los compradores.

Concepto de Estrategia Competitiva:

Segmentación, análisis de mercado, presupuesto.

Planificación Operativa:

Transición de la conceptualización de la estrategia competitiva a compromisos de acción individuales y grupales (sistema de evaluación de desempeño – SED). Creación del Sistema de Control de Gestión (SCG).

Sistema de Control de Gestión (SCG):

Sistema de información para evaluar y adaptar las estrategias. El cambio es rápido y complejo en el ámbito sociocultural.

Estrategias de Reclutamiento y Financiamiento

Era Industrial:

Misión del negocio = análisis interno y externo = formulación de la estrategia de negocios, programación estratégica, presupuesto, control de gestión.

Capacidades Basadas en Información:

Puestos de corte bajo (estandarización y supervisión): mejora del desempeño con círculos de calidad, rediseño y automatización.
Personal de confianza (discrecionalmente): mejora con tiempo con directivos, facilitado por control de gestión y KM.

Capacidad Basada en Conocimientos Complejos:

Puestos de corte alto (trabajo discrecional): mejora en capacidades, traspaso de criterios y formación de equipos.
Externalización (consultoría, outsourcing): mejora en la relación con proveedores.

Modelos de Desarrollo:

Modelo antiguo (Porter): Desarrollo de productos (calidad, costos, segmentación).
Modelo actual (Evans y Wurster): Desarrollo de redes (riqueza, alcance y afiliación).

Implementación de Estrategias Basadas en la Cultura:

Cambio de creencias y valores, habilidades y relaciones (desarrollo de capacidades).

Elementos Fundamentales de la Gestión:

Cultura organizacional (competencias y estructura informal) = visión organizacional, desempeño organizacional, procesos administrativos formales (racional), procesos informales (afectivo).

Estrategias de Gestión de Personas:

Información, calidad de vida y salud, recompensa, (inducción, capacitación y desarrollo), dotación (reclutamiento y selección), aplicación (diseño y evaluación de posiciones).

Cultura:

Ideas tradicionales de una empresa y cómo los valores están asociados a ella. Ayuda al proceso de transformación de conflictos, roles, fortalece lealtades y otras motivaciones. Expresada de forma implícita, explícita o tangible.

Modelo de Roles de RRHH de Ulrich

Roles de RRHH:

Socio estratégico: Alinear los RRHH a la estrategia = Ejecución de acciones estratégicas.
Experto administrador: Mejora continua en procesos de RRHH = Construcción de una estructura eficiente.
Defensor de los empleados: Incrementa pertenencia, compromiso, lealtad y contribución = Desarrollo integral y valor agregado.
Agente de cambio: Facilitar y administrar la transformación cultural = Creación de una organización renovada.

Funciones Específicas:

Socio estratégico: Focalizar recursos en factores clave, diseñar sistemas de evaluación de desempeño y gestión asociados a roles clave, orientar por riesgos y resistencias.
Experto administrador: Planificar la acción y evaluar resultados, manejar recursos eficientemente, implementar procesos de calidad y acreditación.
Impulsor de las personas: Generar planes de desarrollo profesional, facilitar la inserción por planes de inducción, mejorar relaciones por cursos de comunicación y evaluación del clima.
Agente de cambio: Identificar valores y creencias para facilitar cambios, capacitar en liderazgo y trabajo en equipo, incorporar nuevas tecnologías de gestión.

Gestión de Competencias

El desarrollo económico depende de la innovación en la implementación de servicios (cambio en formación, roles y capacidades).

Enfoques:

Modelos Funcionalistas: Identificar capacidades en función de cargos.
Modelos Conductistas: Identificar capacidades en base a modelos teóricos psicológicos.
Modelos Constructivistas: Generar condiciones técnicas, sociales y políticas para desarrollar capacidades organizacionales.
Modelos Integrativos: Mezclar los anteriores en función de la complejidad de roles.