La Organización Estratégica

Sistemas Lean: La Evolución de las Estructuras Organizacionales

Los sistemas lean representan la transición de estructuras organizacionales clásicas y jerárquicas hacia estructuras más planas y ágiles. Este cambio busca optimizar la productividad de las empresas. Se distinguen dos tipos:

• Lean Production: Se enfoca en los sistemas de fábrica, donde equipos de trabajo compiten por resultados con incentivos.
• Lean Management: Busca mejorar los sistemas de producción para reducir los costes de transacción.

Desde los años 90, el lean management se orienta a la mejora y optimización de procesos a través de la velocidad y la agilidad, con menos niveles jerárquicos y mayor descentralización. Estas organizaciones son más flexibles y «planas».

De la Organización Clásica a la Organización Estratégica

La organización clásica, basada en la teoría de Gutenberg, ordena los recursos de la empresa (materiales, humanos, financieros). La organización estratégica se diferencia por la incorporación del entorno. Para una buena organización, es crucial alinear los criterios y comportamientos institucionales con los individuales, coordinando la filosofía y la cultura empresarial.

Diseño de la Institución

• Institucional: Valores y criterios de la institución y sus integrantes (filosofía y cultura empresarial).
• Económica: Gestión de recursos y procesos. Aquí se enmarca la organización empresarial.
• Instrumental: Adaptación al cambio organizativo. Las organizaciones deben ser ágiles y flexibles para adaptarse a los cambios del entorno y del mercado. Se requieren organizaciones competitivas basadas en los potenciales empresariales.

Características de una Organización Estratégica

Una organización estratégica se basa en los potenciales empresariales, es decir, en sus fortalezas. Debe:

• Valorar las exigencias del entorno.
• Depender de las curvas de aprendizaje.
• Desarrollar interdependencias entre las áreas que hacen que la empresa sea competitiva.

Exigencias de una Organización Estratégica

• Flexibilidad: Capacidad de cambio con facilidad.
• Motivadora: Impacto positivo en el comportamiento humano.
• Orientada a problemas reales: A diferencia de las organizaciones clásicas.
• Aflorar potenciales: Capacidad de retroalimentación.
• Recoger exigencias funcionales: Selección de personal, financiación, etc.

El Controlling Estratégico

Características

El controlling es un instrumento de información económica que utiliza el análisis de costes con un planteamiento ex-ante. Es una herramienta que proporciona información a la empresa, sirviendo como base para el cálculo económico, fuente de unidad doctrinal e instrumento de coordinación. Debe integrar tres elementos estratégicos clave: competencia, empresa y cliente. Además, debe orientarse al PER (Plan Estratégico de Recursos) y a la estrategia básica.

Controlling como Interface

El controlling actúa como interfaz entre las personas (tomadoras de decisiones), los procesos y el cálculo económico que los hace funcionar.

Control de Gestión vs. Controlling Estratégico

Control de Gestión:

• Orientado al pasado.
• Flujos financieros y contables.
• Control de resultados.
• Análisis de desviaciones.
• Responsabilidad funcional.
• Entornos estables.
• Extrapolación de datos.

Controlling Estratégico:

• Orientado al futuro.
• Flujos económicos.
• Evaluación de alternativas.
• Cálculo económico.
• Asunción de riesgos y motivaciones.
• Entornos dinámicos.
• Proceso de adaptación.

Tipos de Controlling

• Controlling Estratégico: A través del análisis de información y del cálculo económico, busca aflorar potenciales para la toma de decisiones a largo plazo.
• Controlling Operativo: Permite monitorizar el desempeño y realizar mejoras a corto plazo para alcanzar los objetivos estratégicos.

Management y Controlling

Los mercados, entornos y la competencia llevan a alternativas de adaptación. Estas alternativas permiten ver cómo se utilizan los potenciales a través del controlling para la toma de decisiones.

El Controller y el Directivo

Controller: Aconseja, guía, negocia y observa. No toma decisiones directivas, sino que suministra información. Funciones: Facilita el cálculo económico, los comportamientos humanos, los resultados, las alternativas, integraciones, conexiones y problemas.

Directivo: Decide y asume la responsabilidad. Funciones: Dirige la combinación de factores, los procesos de fábrica y las funciones empresariales, y las adaptaciones. Decide la estrategia y la táctica.

Diseño del Cálculo Económico

El diseño del cálculo económico en el controlling se basa en cuatro aspectos:

1. Origen en la estrategia básica.
2. Referencia en la planificación estratégica.
3. Instrumento básico: el presupuesto (real, con ingresos y gastos).
4. Sistema de información: sistema de costes por márgenes de cubrimiento (ingresos por ventas desglosados por responsable de costes).

La Teoría de Ansoff: Estrategias de Crecimiento

La teoría de Ansoff se desarrolla en situaciones de crecimiento empresarial. Define cuatro estrategias de expansión:

• Penetración en el mercado: Productos actuales en mercados actuales. Se realiza a través de nuevas franquicias, sucursales, etc.
• Desarrollo de mercado: Productos actuales en nuevos mercados.
• Desarrollo de producto: Productos nuevos en mercados actuales.
• Diversificación: Productos nuevos en mercados nuevos.

Estrategias de Expansión

Penetración en el Mercado

Se recomienda en:

• Sectores emergentes o en crecimiento.
• Mercados no saturados o abandonados.
• Buena imagen de mercado.
• Incremento de la cuota de mercado.
• Ventas potenciales.
• Economías de escala.
• Líderes sin interés en el segmento.
• Competidores débiles.

Desarrollo de Productos

Se caracteriza por:

• Incrementar la oferta de prestaciones.
• Competir en sectores especializados con poca oferta.
• Competidores con productos de mejor calidad a precios competitivos.
• Potenciales en I+D (innovaciones en el producto).
• Potenciales en know-how a corto plazo.

Desarrollo de Mercados

Se da en:

• Nuevos canales de distribución.
• Mercados actuales saturados.
• Mercados nuevos con nichos atractivos.
• Grado de ocupación medio-bajo.
• Excesos de recursos financieros (free cash flow libre).
• Oportunidades en los nuevos mercados.

Diversificación

Implica muchos tipos de productos distintos en mercados distintos. Se aplica en:

• Reducción de riesgos globales.
• Saturación de mercado.
• Excedente financiero.
• Reforzar la competitividad buscando sinergias.
• Baja rentabilidad en la Unidad Estratégica de Negocio (UEN).
• Factores de negocio general y de entorno específico.

Tipos de diversificación:

• Horizontal: Ampliar la gama de productos de la empresa.
• Vertical: Trabajar con clientes y proveedores.
• Concéntrica: Productos nuevos de la misma línea.
• Conglomerada: Productos y mercados completamente nuevos.

La Cadena de Valor de Michael Porter

El objetivo principal de la cadena de valor es medir cualitativamente el atractivo de un sector. Un sector es atractivo si ofrece una rentabilidad potencial a largo plazo superior a su coste de oportunidad; de lo contrario, es un sector hostil. Las empresas deben buscar su posicionamiento dentro del sector, reducir el poder de negociación de proveedores y clientes, evitar enfrentamientos directos con competidores actuales, influir en el equilibrio del sector en beneficio propio y anticiparse a los cambios de forma dinámica.

La Cadena de Valor

Actividades de Apoyo

• Infraestructura: Reputación corporativa, colaboración interna efectiva, finanzas, servicios administrativos y jurídicos, planificación y presupuestos.
• Investigación, Desarrollo y Diseño: Diferenciación, rápido desarrollo de nuevos productos, diseño fiable, Total Quality Management, know-how, desarrollo tecnológico.
• Dirección de Recursos Humanos: Selección y formación, planes de incentivos, compromiso con el servicio al cliente.
• Abastecimiento: Compra de insumos. Algunos autores lo incluyen en la logística interna.

Actividades Primarias

• Logística Interna: Calidad y fiabilidad de componentes, política de proveedores, almacenamiento, control de inventarios.
• Producción, Operaciones: Producción rápida y sin defectos, capacidad de producción según especificaciones del cliente, transformación de productos, productividad.
• Logística Externa: Entrega rápida, proceso eficiente de pedidos, inventarios suficientes.
• Marketing y Ventas: Publicidad, reputación de calidad, fuerza de ventas eficaz, cuotas de mercado, selección de canales de distribución, política de precios.
• Servicio al Cliente: Reparaciones rápidas, stocks de recambio, formación para agentes comerciales, crédito a clientes, servicios postventa.

Desarrollo Conceptual

Tipos de actividad:

• Directas: Crean valor para el comprador.
• Indirectas: Permiten el desempeño de las directas.
• Seguro de calidad.

Los Eslabones en la Cadena de Valor

• Horizontales: Relaciones entre actividades a través de la optimización y coordinación.
• Verticales: Eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de proveedores y clientes.

El Panorama Competitivo y la Cadena de Valor

• De segmento: Variedades del producto y nivel de compradores servidos.
• De integración: Actividades desempeñadas como sistemas propios o externalizados.
• Geográfico: Regiones o países en los que compite la empresa.
• Industrial: Rango de sectores directos o indirectos en los que compite la empresa.
• De coalición: Formas de ampliar el panorama sin ampliar la empresa.

Estrategias Genéricas

• Liderazgo en Costes: Ser el productor de menor coste, vender un estándar, no ignorar la diferenciación, lograr la paridad en la base de diferenciación.
• Liderazgo en Diferenciación: Ser único en el sector, seleccionar varios atributos, recompensar la exclusividad con un precio superior, no ignorar la paridad en costo.
• Estrategia de Enfoque: Elegir un panorama estrecho, seleccionar segmentos, enfoque de costos, enfoque en diferenciación.
• Atrapada en la Mitad: Embarcarse en cada estrategia genérica sin conseguir ninguna, o elegir un enfoque sin conseguir el objetivo en el segmento.

Condiciones

Competidores atrapados en la mitad, el coste afectado por la participación o interrelaciones, innovación importante, resistencia al sostenimiento.

Ventaja Competitiva

La clave del éxito es encajar la capacidad para crear diferenciación con el potencial de diferenciación de los clientes.

Síntesis del Modelo

1. Construir la cadena de valor para la empresa y el cliente.
2. Identificar los determinantes de la exclusividad de cada actividad.
3. Seleccionar las variables de diferenciación y buscar la ventaja competitiva.
4. Localizar interrelaciones con la cadena de valor de los compradores.

Conclusiones

La ventaja en costes es menos vulnerable a los cambios del entorno y difícil de imitar. El potencial en diferenciación es ilimitado. La cadena de valor es el modelo que encaja el análisis de la ventaja entre la demanda y la oferta, creando valor al evaluar la diferenciación. El éxito de la diferenciación es la combinación del análisis profundo y la imaginación creativa.