Fundamentos de la capacidad estratégica

La capacidad estratégica se define como la adecuación y ajuste de los recursos y competencias de una organización para que pueda sobrevivir y prosperar.

Elementos de la capacidad estratégica:

Recursos tangibles e intangibles:

los recursos tangibles son los activos físicos de una organización y los intangibles son los activos inmateriales como la información. Dentro de esta categoría podemos analizar los siguientes recursos:

• Recursos físicos: número de máquinas, edificios o la capacidad de producción.
• Recursos financieros: capital, deudores y acreedores y proveedores de dinero
• Recursos humano: composición del personal de una organización.
• Capital intelectual: recursos intangibles y que tienen mucho valor. Incluyen marcas,  patentes, sistemas de negocios y bases de datos de clientes.

Competencias:

Son las actividades y procesos a través de los que una empresa organiza sus recursos de forma eficaz.

Capacidad umbral:

capacidades esenciales para que una organización sea capaz de competir en un determinado mercado, sin éstas sería imposible sobrevivir en el mercado.

Recursos únicos:

aquellos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que los demás no pueden imitar u obtener.

Competencias nucleares:

Son las actividades y procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera que se logre una ventaja competitiva (La ventaja competitiva de una organización se explica por la particularidad de sus capacidades.)

Eficiencia en costes

Una capacidad estratégica importante es aquella que revisa constantemente los costes  que finalmente serán traspasados a los consumidores. La gestión de los costes podría llegar a ser la base de la ventaja competitiva, sin embargo para algunos se está convirtiendo en una capacidad estratégica umbral dado que:

• El consumidor es sensible al precio y ante cambios en el precio da paso a sustitutos.
• La rivalidad por llegar con menores precios le otorga importancia a costes bajos.

Cuatro son los determinantes de la eficiencia en costes:

Economías de escala, la manera de recuperar los altos costos de fabricación a través de altos volúmenes.

Costes de Aprovisionamiento, la logística y distribución cobran fuerza a través de la decisión de la localidad y cercanía de los proveedores, las relaciones comerciales con aquellos proveedores más críticos resultan relevantes a la hora de sumar costes.

Diseño de producto / proceso, la revisión y diseño de procesos también cobra relevancia en los costes dado su impacto en los ingresos. Procesos apropiados ayudan a optimizar los ingresos y también a determinar las oportunidades.

La Experiencia, este punto menciona que a través del tiempo se acumulan experiencias lo que hace más relativamente eficiente el uso de costes dado por la constante revisión de éstos.

Consecuencias del concepto de curva de experiencia:

• El crecimiento no es opcional, si una organización desea crecer más lento que sus

competidores deberá pues esperar que sus competidores logren una ventaja en costos a largo plazo dada su experiencia.

• Las organizaciones deberían esperar que sus costes reales unitarios fueran

disminuyendo con los años, las empresas que no reconocen que con los años de experiencia sus costes disminuyen lo más probable es que padecerán.

• La probabilidad de tener una ventaja sostenida gracias a la curva de experiencia no

es muy elevada.

• Reducir costes es una necesidad dado los mercados competitivos.
• Es posible reducir a través de externalización de áreas que no agregan valor a la actividad.
  

Capacidad para obtener una ventaja competitiva sostenible

Hemos hablado de consumidores y costos, sin embargo ahora nos preguntamos ¿qué recursos y competencias pueden ofrecer una ventaja competitiva sostenible?

Valor de las capacidades estratégicas:

satisfacer las expectativas y necesidades de los consumidores son parte de la ventaja competitiva, sin embargo es el valor  fuera de las capacidades estratégicas es la que logra diferenciarse de otras compañías.

Rareza de las capacidades estratégicas:

si la capacidad estratégica de una empresa

es la misma que las demás no es posible lograr una ventaja competitiva. Para el caso de recursos únicos claramente existirá dicha ventaja, como también lo serán el recurso limitado intelectual de alguna industria. En suma la rareza puede depender de quien posea las competencias y la facilidad para transferirlas, por ejemplo un Médico de cierta especialidad, una marca de ropa que depende de un diseñador de prestigio, o bien asegurarse del acceso preferente a los consumidores (TV, revistas, entre otras).

Solidez de las capacidades estratégicas:

una capacidad estratégica que ofrece una ventaja competitiva sostenible implica identificar capacidades que tengan la característica de ser duraderas y que la competencia las identifique como difícil de imitar, esto es solidez.

Criterios sobre la solidez de la capacidad estratégica:

Complejidad:

Las competencias nucleares está relacionadas con un conjunto de actividades y procesos que juntos ofrecen valor al consumidor (Vínculos internos y externos).

Cultura e Historia:

En la mayoría de las organizaciones es probable que estas competencias formen parte íntegra de su cultura y donde cada persona conoce su papel dentro de ella.

Ambigüedad Causal:

Otra razón por la que las competencias pueden ser sólidas es porque los competidores encuentran difíciles de identificar las causas y efectos que sostienen la ventaja de una organización. Dos formas que la sostienen:

• Está arraigada en la cultura de la organización
• Dificultad para identificar en qué parte del proceso se encuentran.

No sustituibilidad:

la consecución de una ventaja competitiva sostenida evita el riesgo de sustitución, si consideramos que el ofrecer valor a los consumidores, poseer competencias complejas, incorporadas a la cultura y ambiguas causales puede significar que otras organizaciones copien esas competencias, sin embrago sigue en pié el riesgo de sustitución de las siguientes formas:

• Sustitución a través de la mejora tecnológica.
• Demasiada mano calificada como riesgo crítico.

Capacidades dinámicas:

dado que la tecnología, las preferencias de los consumidores, la mayor capacidad para imitar dan espacio para que una ventaja competitiva sostenible sea duradera es cada vez menos probable. Hay que poner énfasis en la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios, ser lo suficientemente flexible, innovadora en cambios constantes.

Conocimiento organizacional

No es más que la experiencia colectiva y compartida acumulada a lo largo del tiempo en las organizaciones. La importancia del conocimiento organizacional se basa en que las organizaciones son cada vez más grandes y complejas por lo que es más difícil juntar los conocimientos de las personas, los sistemas informáticos han diseñado formas más complejas de juntar dicha información y por último es más difícil lograr una ventaja competitiva a través de los recursos físicos y más fácil a través de cómo se hacen las cosas y la experiencia acumulada.

Diagnóstico de la capacidad estratégica

La cadena de valor y la red de valor

Si las organizaciones van a  lograr una ventaja competitiva ofreciendo valor a sus consumidores, se debe comprender como se crea o se pierde este valor. La cadena de valor describe las actividades dentro y fuera de una organización que permiten crear un producto o servicio y las actividades primarias se relacionan directamente con esto.  Estas actividades se agrupan en 5 grandes grupos:

Logística interna:

actividad relacionada con la recepción, almacenaje y distribución de los factores productivos necesarios para desarrollar un producto o servicio.

Las operaciones:

transformación de los factores productivos en el producto o servicio final.

Logística externa:

almacenaje, orden y distribución del producto a los consumidores.

Marketing y ventas:

medio por el cual los consumidores llegan a conocer el producto o servicio y son capaces de comprarlo. Incluye actividades como publicidad, ventas, etc.

Los servicios:

incluyen todas aquellas actividades que aumentan o mantienen el valor de un producto o servicio.

Cada una de estas actividades primarias está relacionada con actividades de apoyo, las cuales ayudan a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades primarias:

Abastecimiento:

son los procesos para adquirir los diversos recursos necesarios para las actividades primarias.

Desarrollo de la tecnología:

todas las actividades de valor tienen una tecnología, la que puede estar relacionada directamente con el producto, los procesos o con un determinado recurso.

Gestión de recursos humanos:

tiene relación actividades como el reclutamiento, gestión, formación, desarrollo y retribución del personal de la organización. 

Infraestructura:

se compone de las estructuras y rutinas de la organización que forman parte de su cultura.

La red de valor es el conjunto de las relaciones y vínculos entre las organizaciones necesarios para crear un producto o servicio y que deben tener claro que actividades realizarán por sí mismas y cuales externalizarán.

Algunos puntos que considerar y definir:

Dónde se encuentran los costes y dónde se crea el valor.

Qué actividades tienen una importancia crucial para su propia capacidad estratégica y cuáles son menos importantes, dónde se encuentran las bolsas de beneficios (Las bolsas de beneficio se definen como los beneficios potenciales en las distintas partes de la red de valor), La decisión de fabricar o comprar en una determinada actividad, Quienes pueden ser los mejores socios de las diversas partes de la red de valor y qué tipo de relaciones hay que desarrollar con cada uno.

Mapas de actividades:

Mostrar la relación entre las distintas actividades de una organización. Las lecciones generales que se pueden extraer de estos mapas sobre  cómo se logra la ventaja competitiva y cuál es la relación entre las competencias y ésta incluyen:

Consistencia:

las distintas actividades que crean valor para los consumidores deben ser coherentes entre sí.

Refuerzo:

las distintas actividades pueden reforzarse entre sí.

Dificultad imitación:

para un competidor resulta más difícil imitar una combinación de actividades que imitar una sola. Así se genera una ventaja competitiva más sólida.

Elecciones:

incluso si fuera posible la imitación, sería mucho más complicado y podría plantear.

Benchmarking:

capacidad estratégica de una organización puede valorarse en términos relativos puesto que hace referencia a la capacidad de igualar y superar el rendimiento de los competidores. Tipos de benchmarking:

Benchmarking histórico:

comparación con el rendimiento respecto a años anteriores. Es riesgoso, puesto que lo realmente importante es la mejora comparada con los competidores.

Benchmarking industria/sector:

la organización se compara según el rendimiento que tiene la industria o el sector en base a un conjunto de indicadores de rendimientos.

Benchmarking respecto al mejor de su clase:

esta es quizás la mejor medición, ya que se toma al líder de mercado (dondequiera que esté).

La importancia del benchmarking se encuentra en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos.

Fortalezas y debilidades:

el análisis DAFO (FODA), resume las cuestiones claves sobre el entorno empresarial y la capacidad estratégica de una organización que pueden afectar el desarrollo de la estrategia. El objetivo es valorar en qué grado las actuales fortalezas y debilidades son relevantes y capaces de superar los cambios que se están produciendo en el entorno empresarial. Es útil cuando es un análisis comparativo respecto a los competidores. Sus principales peligros es que se puede dar lugar a listas muy largas de posibles fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de tal manera que se vuelve difícil identificar las que tienen real importancia. Puede generalizar demasiado y éste análisis no debe sustituir un análisis más riguroso y profundo.

Gestión de la capacidad estratégica

Está dirigida a lo que pueden hacer los directivos en gestionar y mejorar la capacidad estratégica de su organización. Esto viene dado porque no han alcanzado los requisitos  o competencias suficientes o porque han identificado alguna fuente de ventaja competitiva. Para explicar la gestión de la capacidad estratégica nos referimos a 4 ítems que a continuación se detallan:

Las limitaciones en la gestión de las capacidades estratégicas:

la capacidad estratégica se encuentra en características de la organización que cuestan definir. La mayoría de las capacidades se encuentran en actividades que la alta gerencia no gestiona de manera directa, lo que implica tomar una decisión si es que se gestiona en forma directa o no. Es importante entender lo que pueden y no pueden hacer los directivos respecto a la comprensión y valoración de las bases de la capacidad estratégica respecto a la ambigüedad causal. Algunos ejemplos:

Se valoran las competencias, pero no se comprenden:

Posiblemente los directivos valoren las actividades y procesos que tienen un impacto positivo, pero que no comprendan de donde surge este impacto.

No se valoran las competencias:

Existe conocimiento de las actividades y procesosde la organización por parte de los directivos, pero no reconocen ningún impacto positivo.

Se reconocen, valoran y comprenden las competencias:

Los directivos fomentan y desarrollan las competencias aplicando políticas que respaldan y mejoran estas capacidades. Se debe tener cuidado con el exceso de preservar las capacidades ya que existe el riesgo de pasar de un plano flexible a rígido.

Extensión y adición de capacidades:

existen situaciones en las cuales se toman decisiones y se emprenden acciones que permiten desarrollar las capacidades estratégicas en el seno de la organización a través del desarrollo de capacidades externas. Tales casos pueden ser:

Extensión de las mejores prácticas:

Si se identifican capacidades estratégicas en un área de negocio, puede ser que se extiendan estas mejores prácticas a otras unidades aun cuando es difícil debido a la propia gestión del cambio.

Adición y cambio de actividades:

Podrían añadirse otras actividades o alterar lasexistentes para optimizar el logro de objetivos.

Extensión de competencias:

Encontrar oportunidades para crear nuevosproductos o servicios a partir de competencias existentes. La creación de nuevos negocios a partir de las propias competencias es la base para lograr una diversificación relacionada.

Desarrollo a partir de debilidades aparentes:

Aumentar la capacidad estratégica de la empresa a partir de actividades que no representaron en su momento ningún valor como por ejemplo: equipos que no han sido productivos, negocios poco rentables o clientes difíciles. Se busca la mezcla entre nuevas oportunidades y beneficios potenciales.

Supresión de actividades:

Eliminar actividades que no entreguen valor a los clientes adquiriendo una serie de ventajas como la reducción de costos de la empresa.

Elecciones:

La organización debe hacer determinadas elecciones tanto para enfrentar problemas asociados al interior de la empresa como en su entorno.

Desarrollo de la capacidad  externa:

Desarrollar capacidades en el exterior a través de adquisiciones o creando relaciones con otras organizaciones. Ejemplos como las alianzas o joint ventures permiten aprender a realizar las tareas de forma distinta.

Gestión del personal para desarrollar las capacidades:

la gestión estratégica de la organización también depende de las labores cotidianas de los trabajadores, por lo que es importante desarrollar las capacidades del personal de la organización.

Programa de desarrollo y formación personalizada:

La mayoría de las empresas implementan programas de capacitación muy generalizados. Si el fin es estratégico se debe poner atención en el desarrollo de competencias para generar ventajas competitivas.

Las políticas de recursos humanos:

Se utilizan para desarrollar competencias, aptitudes y así obtener ventajas competitivas

Sensibilización del personal:

Ayudar a los empleados para que entiendan que su labor va intensamente ligada con el marco estratégico de la organización contribuyendo al éxito a alcanzar aumentando considerablemente su motivación.

Creación de capacidades dinámicas:

ante variados cambios en el entorno, sólo las empresas que tengan desarrolladas sus capacidades dinámicas tendrán éxito. En esta parte cobra importancia la organización que aprende cuyas características son:

El reconocimiento de la intuiciónde los trabajadores y directivos como algo significativo.

Aceptación de planteamientos diferente

Todas las ideas deben ser bienvenidas mostrando altos niveles de tolerancia.

Experimentacióncomo norma y parte del proceso de aprendizaje por parte de los empleados y directivos.

Estos comportamientos deben ser analizados, protegidos y fomentados por los propios directivos. A veces las mejores ideas vienen del personal que tiene menos jerarquía dentro de la organización. También deben darse cuenta de las actividades adicionales que son útiles para respaldar y facilitar el aprendizaje y la estrategia adecuada para desarrollar las capacidades dinámicas.

Aparte del conocimiento formal adquirido  por los sistemas formales de aprendizaje, se debe tener en claro que crear el tipo de cultura y el tipo de estructura adecuada también forma  del conocimiento total de la organización. Esto ayuda a fomentar el aprendizaje y compartir la información.

Cabe señalar que mientras más importancia tenga la aplicación de sistemas formales, más se limita el desarrollo de las capacidades dinámicas.

Las empresas que realmente son innovadoras son aquellas que modifican y amplían el conocimiento de los individuos, creando una interacción entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. Algunos conceptos que detallan esta relación son:

Socialización:

Proceso de compartir experiencias entre las personas para adquirir conocimientos tácitos de otros sin un sistema formal.

La externalización:

Proceso de articular el conocimiento tácito en  conceptos explícitos. Combina distintos métodos dado su complejidad como los modelos o metáforas.

La internalización:

Proceso mediante el cual el conocimiento explícito se transforma en conocimiento tácito. Se relaciona con el “aprender haciendo”. Se debe plantear además si existen peligros en la actual base del éxito competitivo, ya que se corre el riesgo de que sea difícil cambiar la forma de hacer las cosas en la organización dando como resultado el concepto de rigidez.

Cuadro que muestra el proceso de conocimiento

CAPÍTULO 4

Pregunta 1: ¿Cómo Funciona la Estrategia actual de la empresa?

Se debe de analizar el planteamiento estratégico de la empresa, como espera desarrollarse en el mercado tanto hacia sus clientes como hacia su competencia. Se debe incluir en dicho análisis el alcance competitivo que se propondrá la empresa dentro de la industria. Las últimas decisiones estratégicas de la empresa, siempre ayudan a vislumbrar el camino estratégico que ésta está tomando (fusiones, sociedades, inversiones etc.)

Ahora evaluar la estrategia desde un punto de vita cualitativo es interesante, el análisis cuantitativo nos dará el resultado real de dicha estrategia, al analizar los resultados financieros/estratégicos. Ver si la empresa cumple sus objetivos declarados y si es un actor superior al promedio en la industria, nos dará la foto de cómo se están realizando las gestiones. “Mientras mejor sea el desempeño general de la empresa, menos probable será que necesite cambios radicales en su estrategia”. Un desempeño débil, casi siempre es una señal de una estrategia débil, una ejecución mediocre o ambas.

Pregunta 2: ¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de recursos de la empresa, y sus Oportunidades y Amenazas Externas?

Un buen análisis FODA, nos permite analizar de manera potente el estado de la compañía y si sus estrategias se dirigen a la optimización de sus recursos, a aprovechar sus mejores oportunidades y la protección que logre por amenazas externas.

Identificar las Fortalezas de los recursos de la empresa y sus capacidades competitivas.

Una “fortaleza competitiva” es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su competitividad en el mercado. Estas pueden adoptar varias formas:

Una habilidad:

experiencia especializada o capacidad competitivamente importante.

Activos fijos valiosos:

plantas o equipos de vanguardia, ubicaciones privilegiadas, depósitos de recursos naturales etc.

Activos Humano y Capital intelectual valioso:

experiencia y capacidades, aprendizaje colectivo incorporado en al compañía, etc.

Activos Organizacionales valiosos:

procesos optimizados, documentaciones al día, valores negociables, volumen de efectivo.

Activos intangibles valiosos:

marca, reputación, liderazgo, etc.

Un logro o atributo que coloque a la compañía en una posición de ventaja comercial.

Alianzas o negocios en cooperación, competitivamente valiosos.

Evaluar las competencias y capacidades de una empresa: ¿Qué actividades desempeña bien?

El conocer íntegramente a la compañía y está en su entorno, nos permitirá determinar correctamente las competencias (una actividad que la empresa aprendió a desempeñar bien), competencias básicas (una actividad que la empresa desempeña mejor que otras actividades internas), las competencias distintivas (aquellas competencias que la diferencian de la industria)

No todas las competencias aseguran el éxito, muchas de estas las tiene toda la industria y solo les permiten la supervivencia. Es el cómo se utilicen lo que marcara la diferencia.

-¿Cuál es el poder competitivo de una fortaleza de recursos?

La aprobación de la mayor cantidad de estas pruebas permitirá evaluar lo competitivo de sus fortalezas de recursos:

• ¿Es difícil copiar la fortaleza de recursos?
• ¿Es durable la fortaleza de recursos?, ¿tiene un poder duradero?
• ¿Es el recurso realmente superior competitivamente?
• ¿Puede nuestra fortaleza de recurso vencer a los recursos y fortalezas de la competencia?

La unión de un conjunto de fortalezas buenas o débiles, puede lograr una ventaja competitiva.

-Identificar las debilidades de recursos y deficiencias competitivas de una empresa

Pueden ser deficiencias en capital intelectual, así como no tener diferenciaciones competitivas. Los activos físicos también pueden presentar una debilidad si no están en línea con las necesidades de la industria y el mercado, así el conjunto de factores determinantes para la compañía deben ser revisados.

-Identificar las oportunidades comerciales de una empresa

Cada industria tiene diferentes ciclos de oportunidades, dependiendo de las capacidades de nuestra compañía, deberemos ser criteriosos al momento de tratar de abordarlas, considerando las capacidades de producción y capacidades estratégicas. A veces es mejor dejar pasar ciertas oportunidades, que por tratar de aprovecharlas nos pueden llevar a un problema.

-Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa

Riesgos externos del mercado, deberán ser correctamente evaluados para así evitar crisis futuras, no todos los agentes internos son los más relevantes, todo dependerá del tipo de industria.

-¿Qué muestran las listas FODA?

El análisis FODA, es una herramienta útil para determinar fortalezas de recursos, competencias básicas, fortalezas y capacidades competitivas de mercado, gravedad de las debilidades de la empresa, brechas de recursos y su importancia, comparación con la industria, oportunidades comerciales y capacidades de abordarlas, gravedad de las amenazas del entorno, etc. Una vez evaluado todo ¿Cuál es la situación de nuestra empresa en la Industria? y ¿Cuán sensible al mercado somos?

Finalmente deberemos traducir los resultados del análisis diagnosticando los puntos más relevantes y programar decisiones estratégicas, que nos permitan mejorar y optimizar nuestros propios recursos, haciéndonos más competitivos y generando diferenciación en el mercado.

“Las fortalezas de recursos de una empresa suelen conformar las bases de la estrategia, porque representan la mejor oportunidad para tener éxito en el mercado”

Pregunta No 3 ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?

Al realizar un análisis de los precios y costos de una empresa, podemos identificar las fortalezas o debilidades de la posición comercial que tiene en relación a sus competidores; el tener costos alineados y precios ventajosos respecto de la competencia le permite a la empresa competir con éxito, en efecto, el que se encuentre la empresa teniendo costos más bajos le favorece puesto que posee una ventaja competitiva respecto a sus rivales.

Cuando nos encontramos frente a precios bajos en algunos productos, puede ser por diferentes razones:

• Que se encuentren realizando Dumping (Termino económico para designar la venta de mercancías por debajo de su costo)
  Con el objetivo de obtener ventas.
• Y que sus costos de producción son sustancialmente menores por lo tanto pueden disminuir el precio de su producto.

Existen 2 herramientas analíticas útiles para determinar si los precios y costos de una empresa son competitivos, la primera herramienta es la Cadena de valor que indica a través de sus 2 categorías que son las Actividades Primarias que formula el crear valor para el cliente y en segundo lugar, actividades de soporte que facilitan y mejoran el desempeño de las actividades primarias. Cabe destacar que no existe una misma cadena de valor para todas las empresas, esta se adecua según su producto y su administración, en definitiva lo que hace la cadena de valor es identificar los principales componentes de su estructura de costos.

Y la segunda herramienta es el Benchmarking que indica una vez que se encuentra realizada la cadena de valor, el determinar si el desempeño de una función o actividad particular representa la mejor practica cuando se toman en cuenta tanto su costo como su eficacia, en resumen si los costos son los adecuados. Esta herramienta compara el desempeño de las diversas actividades de la cadena de valor en diferentes empresas y después se comparan los costos de estas actividades. Utilizar esta herramienta proporciona pruebas solidas para saber si una compañía tiene costos competitivos.

Dada su importancia se crearon organizaciones de consultoría que reúnen datos del benchmarking que distribuyen información sobre las mejores prácticas y ofrecen datos comparativos de costos sin identificar el nombre de la empresa.

Una de las ideas fundamentales del análisis de estas 2 herramientas  es que la competitividad de costos de una empresa depende de la eficiencia con la que maneje sus actividades de la cadena de valor en relación con la forma como los competidores manejen las suya.

Las 3 áreas principales de la cadena de valor son: Los segmentos de actividad propios de la compañía, la parte de la cadena de valor de la industria de los proveedores y la porción posterior del canal de distribución de la cadena de la industria.

Cuando una empresa posee una desventaja de costos puede emplear varios planteamientos estratégicos para recuperar la paridad:

1. Iniciar las mejores prácticas y focalizarse en los costos elevados.
2.  Tratar de eliminar algunas actividades generadoras de costos que no entregan valor agregado o trasladarlos a los usuarios finales.
3. Reubicar las actividades de altos costos en áreas geográficas que resultan más baratas.
4. Tratar de realizar Outsourcing.
5. Invertir en tecnología.
6. Analizar el disminuir el  valor de las materias primas.
7. Rediseñar el producto para facilitar una fabricación o ensamblado más rápido y económico.
8. Tratar de reducir los costos con los proveedores pero por lo general eso se utiliza como último recurso.

Al intentar remediar una desventaja de costos asociada con las actividades de los aliados en las etapas posteriores del canal de la industria nos encontramos con 3 formas principales:

1. Presionar a los distribuidores y otros aliados posteriores a que reduzcan sus costos y márgenes de ganancia para que el precio se torne más competitivo.
2. Trabajar de cerca con los aliados de las etapas posteriores con el objeto de identificar oportunidades beneficiosas para reducir costos.
3. Cambiar a una estrategia de distribución más económica o una integración posterior a los puntos de venta minoristas de la empresa.

Finalmente para traducir el desempeño eficiente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas se debe elaborar con audacia competencias básicas o alguna distintiva para entregar un valor atractivo a los clientes y mejorar la reducción de costos combinado con el desempeño de todas las actividades de modo que se genere una ventaja de menores costos sobre los rivales.

En conclusión realizar todo lo anteriormente mencionado nos demuestra que un manejo competente de las actividades en relación con la competencia es fundamental para construir una ventaja competitiva basada en mejores competencias y capacidades competitivas o en menores costos que los rivales, por lo tanto la respuesta a la pregunta inicial es: Sí, los precios y costos de la empresa son competitivos.

Pregunta 4 ¿La empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales?

No basta con analizar la cadena de valor, el benchmarking, la competitividad de precios, etc, es importante además evaluar todas las fortalezas que tiene la empresa. Existen dos preguntas que pueden ser de gran ayuda, ¿Dónde se encuentra la empresa en relación con sus competidores en cada uno de los factores importantes que determinan el éxito comercial?, una vez analizada y respondida la pregunta podemos hacernos la siguiente ¿la empresa tiene alguna ventaja o desventaja competitiva en relación con sus principales competidores?.

Una forma sencilla y eficaz de dar respuesta a estas preguntas es realizando análisis previo de clasificaciones de fortaleza para la empresa frente sus competidores, los antecedentes del benchmarking y explotación de los competidores, servirán para ponderar las fortalezas de los rivales en términos de costo, atributos del producto, imagen, etc., los pasos para dicha evaluación son:

1. Enlistar los factores básicos de éxito y mediciones representativas de fortalezas y debilidades.
2. Clasificar la empresa y sus rivales.
3. Sumar las fortalezas y sacar una medida de estas frente a la competencia.
4. Con el punto anterior debemos sacar conclusiones tanto de ventajas como desventajas.

Existen diferentes tipos de evaluaciones de fortalezas competitivas. Por ejemplo, sistema de clasificación sin ponderar (cada fortaleza o debilidad es igualmente importante) o sistema de clasificación ponderada (mejor método de clasificación, en el cual las mediciones no son igualmente importantes), en ambos sistemas, quién obtenga mayor puntaje tendrá una ventaja competitiva sobre el resto.

Interpretación de evaluaciones  de fortaleza competitiva

Las evaluaciones otorgan conclusiones útiles sobre la situación competitiva de la empresa, se compara con la competencia, si tiene ventajas o desventajas, sirve para diseñar estrategias defensivas y ofensivas sensatas. Con éstas se puede dirimir a quién y por qué atacar. La idea es que la empresa sea capaz de decidir o la mejor manera de ser competitiva y mitigar sus debilidades.

Pregunta 5 ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva?

Lo más importante es centrarse en los problemas estratégicos exactos. Se debe recurrir a los resultados obtenidos por la empresa, tanto de las industrias como competitivos y las evaluaciones de la propia competitividad de la empresa, la idea es conocer a fondo todos los pros y contra que tiene el negocio.

Los problemas precisos por los cuales deben preocuparse los directivos, establecen el Plan para decidir las acciones. La lista de preocupaciones (sobre todo como mantenerse vigente en el mercado), se centra en “la forma de hacer algo”, “que hacer sobre algo” y “si se debe hacer algo”, el propósito es identificar problemas que la directiva debe abordar, con el fin de saber qué hacer y qué medidas tomar.