La Reingeniería de Procesos (BPR, por sus siglas en inglés) se considera una herramienta de gestión. La BPR debe entenderse como una reacción al cambio de las realidades empresariales. Aporta soluciones que permiten combatir los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.

Definición de Reingeniería de Procesos

La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

• Fundamental: La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es.
• Radical: Se debe llegar a la raíz de las cosas. Estamos ante una reinvención completa del negocio y no ante un intento por mejorarlo o modificarlo ligeramente.
• Espectacular: Los cambios deben ser espectaculares y no marginales.
• Procesos: Parte más importante. Un proceso es el conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada proceso confluyen una o varias tareas.

Tipos de Empresas Según Hammer y Champy

1. Empresas con graves problemas de subsistencia (su única salida es la reingeniería).
2. Empresas que todavía no están en dificultades, pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis. Ejercen una reingeniería de carácter preventivo.
3. Empresas que se encuentran en óptimas condiciones. Ven la reingeniería como una oportunidad para despegarse aún más de sus competidores. La BPR es una oportunidad para obtener una ventaja competitiva.

Champy dice: «El sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito«.

Principios de la Reingeniería de Procesos

1. Seleccionar el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Deben ser flexibles a medida que se desarrolle el programa de BPR.
8. Cada programa de reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede producir un fracaso o, al menos, retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser vista como un proceso único que se deba realizar una sola vez dentro de la organización, sino que se debe contemplar como un proceso continuo en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no solo a todos los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema político).

Características de la BPR

1. Unificación de tareas: Da pie a la unificación de varias tareas en un equipo. Como consecuencia, se logra una reducción de plazos al eliminar supervisiones, mejora la calidad y se evitan errores. Una característica de la BPR es que implica la pérdida de entidad en las tareas.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: El colaborador toma decisiones y asume responsabilidades. Cada colaborador es su propio jefe, para esto debe haber capacidad de adaptación. Los beneficios son que se reducen plazos y costos.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: La BPR le da un orden a todo, de ello se benefician los procesos, y se olvida el orden tradicional. La finalidad de este cambio es ahorrar tiempo y reducir los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: Conseguir mayor adaptación del producto a las necesidades y gustos del cliente. Según BCG, ofrecer un producto de valor real para el cliente. Los gustos y necesidades son esenciales, eso permitirá la personalización del producto, diferenciarse y cubrir más necesidades.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: Establecer un plan de evaluación y control que se fije solo en el control económico.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: Su función es ejercer como el único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
7. Operaciones híbridas: Las operaciones se pueden considerar centralizadas y descentralizadas al mismo tiempo, y gozar de las ventajas de cada una. Estas unidades pueden trabajar con alto grado de autonomía sin perder las ventajas que aportan entre ellas (ejemplo: economía de escala). Esto es gracias a la infotecnología.

Instrumentos y Técnicas de la BPR

En la BPR, el objetivo fundamental de todo programa de reingeniería es la mejora radical (reinventar y no mejorar parcialmente) de los procesos.

• Visualización de procesos: Herramienta defendida por Barret, que considera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una correcta visión del proceso.
• Investigación operativa (IO): Es una metodología que proporciona las bases empíricas para la toma de decisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios.
• Gestión del cambio: Para llevar a cabo un programa de reingeniería de procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano y, por lo tanto, la gestión del cambio organizativo. Un cambio drástico puede causar ansiedad y puede resultar traumático para los empleados. Se debe dar mediante grupos piloto, sistemas de adaptación. Se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia del factor humano.
• Benchmarking: El intento de superar a los competidores tomando como referencia a los líderes del sector. Analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado, obteniendo la mayor información posible de los procesos operativos. Se emplea para encontrar nichos de mercado en los que aún tenga sitio nuestro producto. También se puede aplicar a la BPR.
• Infotecnología: Según Hammer, es una herramienta básica de la reingeniería de procesos.

Lo que NO es Reingeniería

La reingeniería no es igual a automatización (ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer). No se trata de mejorar lo deficiente, se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepción. No se debe confundir la BPR con lo que se denomina reingeniería de software, que no es más que la reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer más empleando menos. No se debe confundir reingeniería con reorganización. La reorganización suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas. La reingeniería de procesos rechaza el paradigma industrial prefijado por Adam Smith. La reingeniería de procesos no es lo mismo que la gestión de calidad total (TQM). La reingeniería es algo tan radical que implica un cambio tan profundo que no debe confundirse con ninguna medida de carácter más conservador o de menos alcance.

Resumen

En este primer capítulo de los dedicados a la reingeniería de procesos, hemos tomado contacto con las ideas de Hammer y Champy. La reingeniería de procesos consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las tareas y los puestos jerárquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los procesos. La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es de todos y cada uno de los empleados de la compañía implicados en la renovación profunda. Según la situación de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y Champy desarrollan una clasificación de la compañía en tres grupos: las que recurren a la BPR como opción desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primeras y las que emplean la BPR para distanciarse todavía más de sus competidores. Para la implantación de la reingeniería se dispone de varias herramientas: visualización de procesos, investigación operativa, benchmarking, entre las cuales resalta el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Por último, hay que destacar que la reingeniería es una solución tan radical que no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvención de los procesos y no su mejora o reestructuración. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos profundas, como los planes de calidad o de reorganización, estas opciones no son reingeniería y no debemos caer en el error común de confundirlas.