II.- Auditoría Externa:
Análisis Macro entornó (PEST) y
Análisis Micro entornó (Porter)
Estos factores externos por lo general están fuera del control de la organización y, muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como oportunidades.
Muchos factores macro son específicos de un país, región, ciudad o sector, por lo tanto un análisis PEST tendrá que llevarse a cabo específicamente para la organización en cuestión con la debida agregación.
El número de macro-factores es prácticamente ilimitado.
En la práctica, la organización debe priorizar y controlar los factores que influyen en su sector.
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
1.- Político – legales:
Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
2.- Económicos:
Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
3.- Socio-culturales:
Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Los factores se clasifican en cuatro bloques:
1.- Político – legales:
Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
2.- Económicos:
Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
3.- Socio-culturales:
Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
4.- Tecnológicos:
Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología
EL MODELO PEST, Matriz de Impactos (1)
EL MODELO PEST Matriz de Impactos (2)
Análisis Micro entornó (Porter)
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a la que pertenece.Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:
1.- Rivalidad entre competidores
2.- Amenaza de la entrada de nuevos competidores
3.- Amenaza del ingreso de productos sustitutos
4.- Poder de negociación de los proveedores
5.- Poder de negociación de los consumidores
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
1. Rivalidad entre competidores:
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc. El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
4. Poder de negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
5. Poder de negociación de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.
Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc. Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores. El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
III.- Auditoría Interna:
Análisis Interno (Cadena De Valor; Matriz BCG), Matriz FODA
CADENA DE VALOR
Este modelo teórico propuesto por Michael Porter distingue dos tipos de actividades, las primarias y las actividades de apoyo
1.- Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculación directa con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa del producto.
La cadena de valor de Porter hace referencia a cinco actividades primarias:
1.- Logística interna,
2.- Producción,
3.- Logística externa,
4.- Marketing y
5.- Servicio de Postventa / Mantenimiento
Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada paso mayor valor al producto.
2.- Actividades de apoyo, se corresponden con todas aquellas vinculadas al aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos humanos y la investigación / desarrollo.
Para qué sirve la cadena de valor de Porter
Esta herramienta de análisis estratégico permite identificar claramente cuáles son las diferentes actividades que se desarrollan en las empresas, distinguidas por aquellas que tienen una vinculación directa con la generación de valor para el producto, y el resto de actividades, aquellas que sirven de aquello para las tareas primarias.
Identificadas todas las actividades, el siguiente paso consiste en analizar cuáles de esas actividades suponen una ventaja competitiva para la empresa en el mercado respecto a su competencia. Esas actividades que hacen a la empresa más rentable y fortalecen su posición en el mercado deben potenciarse y mantenerse en la propia organización. Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible, siempre, sin perder la calidad intrínseca del producto. Para esas actividades se debería optar por subcontratar o externalizar.
Todo este proceso de análisis que explicamos pretende cumplir con el objetivo del modelo de la cadena de valor de Porter:
“Maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes”
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
BCG, Boston Counsulting Group, desarrolló hace algunos años una matriz destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa.
Su objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que idealmente debería darse en la empresa.
La facilidad de entender el concepto, a la vez que su profundidad le ha valido ser reconocida y utilizada ampliamente, desde que fuera publicada en un boletín del BCG en el año 1970, con el título de “El Portafolio de Productos”.
La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico.
Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos, se puede tener una buena idea para hacer análisis y proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal.
El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz dependerá de su comportamiento en el mercado.
Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos.
El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.
Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.
De estrella a perros
El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relación con la rentabilidad y el flujo de caja. Los productos, según esta teoría, pueden dividirse en cuatro grupos: estrellas, vacas de efectivo, signos de interrogación y perros.
Estrellas
Los productos estrellas son aquellos que tienen participación importante en el portafolio, con alta tasa de crecimiento. Generan altas ventas y utilidades, consecuentemente un flujo importante de efectivo. Los productos estrellas, como están en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos.
El producto vaca lechera
Ya ha pasado el momento clave de este producto, y aunque rinde poco en volumen de ventas sigue siendo rentable y ayuda a mantener el posicionamiento de la marca en el mercado. Es un producto que ya no está en su mejor momento pero que es imprescindible para la empresa, sobre todo porque no requiere una gran inversión para su desarrollo y es un producto aceptado en el mercado.
ANALISIS DE LA CARTERA DE CLIENTES
De estrella a perros
Signos de interrogación
Estos productos, según el modelo, poseen gran potencial, pero requieren gran atención, para que tengan una participación importante en la mezcla de productos. No hay certidumbre de su comportamiento.
Perros
.Son productos de baja participación en mercados. De crecimiento bajo. Reciben poca o ninguna inversión de recursos de mercadeo.
Estos grupos se posicionan en cuatro cuadrantes de la matriz cuyos ejes se dividen en porciones alta y baja, en relación con: (a) el crecimiento del mercado o negocio y (b) la posición competitiva.
La matriz se divide en cuatro áreas, como se muestra en el gráfico . Si todos los productos de una empresa, una vez clasificados, se colocan sobre la matriz en forma de puntos , se puede tener una buena idea para hacer análisis y proyección del comportamiento de los productos, para determinar el portafolio ideal. El grosor del punto, que identifica al producto, a la vez que su colocación en la matriz dependerá de su comportamiento en el mercado.
Los modelos de portafolio se relacionan directamente con el comportamiento a futuro de los productos. El modelo de portafolio de BCG proporciona a la dirección una excelente herramienta para desarrollar una estrategia de la mezcla de productos que debe tener la empresa para cumplir con sus objetivos.
Por otro lado estos modelos deben usarse con mucha cautela, ya que pueden inducir a las empresas a poner énfasis en el juego del crecimiento alto del mercado y descuidar administrar bien sus negocios actuales.
Análisis de la matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas.
Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitación
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestión
Mala situación financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a créditos
Falta de motivación de los recursos humanos
Producto o servicio sin características diferenciadoras
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Pro actividad en la gestión
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a créditos
Equipamiento de última generación
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos técnicos y administrativos de calidad
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
Ejemplos de Oportunidades
Regulación a favor
Competencia débil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta
Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulación desfavorable
Cambios en la legislación
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contraído
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)
MATRÍZ FODA
IV.- Niveles y Tipos De Estrategias: Corporativas, Intensivas, Integración, Diversificación,
Defensivas, Genéricas.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las tres preguntas fundamentales de la estrategia corporativa en relación al crecimiento:
I.- ¿Dónde crecer?,
II.- ¿Cómo crecer?,
III.- ¿Cómo aportar valor desde el centro corporativo en el proceso de crecimiento?
Para ello repasa los beneficios e inconvenientes de las distintas opciones de estrategia corporativa a la luz de la experiencia de distintas corporaciones.
I.- ¿Dónde crecer?
1.- A lo largo de la cadena de valor
La empresa tiene diversas posibilidades para redefinir el ámbito de competencia. Por ejemplo, una empresa puede modificar su grado de integración vertical, esto es, los negocios que pertenecen a la misma cadena de valor del negocio original. A menudo se sugieren distintas razones para la integración vertical. Las más comunes son la idea de internalizar actividades clave para el negocio o aquellas que contribuyan significativamente a la calidad del producto final.
Sin embargo, el supuesto implícito en ambos casos es que la empresa tiene las capacidades básicas y recursos necesarios, y que es la que mejor lo hace.
En efecto, si se levanta este supuesto y aparecen empresas que realicen la misma actividad logrando una mayor calidad y/o un menor precio, entonces tiene más sentido dejar que otros lo hagan, siempre y cuando no sean capaces y estén dispuestos a incrementar sus precios excesivamente o limitar su oferta arbitrariamente por la razón que sea.
Por tanto, los procesos de integración vertical dependen realmente del funcionamiento de los mercados.
Por ejemplo, en la industria del cemento gran parte de los costes y beneficios, y por tanto del valor añadido, se encuentran en el proceso de fabricación del cemento, que es un proceso industrial. En un extremo de la cadena de valor, el proceso de explotación y suministro de materias primas es un negocio minero.
Por tanto, una empresa de cemento debería concentrarse en su negocio principal industrial y comprar la materia prima de distintos proveedores en el mercado. Si el mercado funcionara apropiadamente y existieran varios proveedores compitiendo entre sí probablemente ocurriría esto.
Sin embargo, la realidad muestra en muchos casos que las empresas proveedoras de materia prima pueden concentrarse con relativa facilidad e intentar subir los precios. Además, como las fábricas de cemento dependen de las materias primas, en especial piedra caliza, que existe en determinados sitios, cuya explotación depende de grandes concesiones, y que no siempre tiene la misma calidad aunque parezca algo muy homogéneo, lleva a que las empresas de cemento tiendan a integrar la provisión de materias primas. Incluso, en un caso extremo si otra empresa llegara a apropiarse de las concesiones de explotación de piedra caliza cercanas a una fábrica de cemento podría apropiarse de gran parte de los beneficios del cemento.
El mismo razonamiento se aplica a empresas que dependen demasiado de un proveedor o grupo de proveedores organizados.
Ocurre lo mismo en el otro extremo de la cadena de valor. Si una empresa depende de un comprador o un canal de distribución (o varios de ellos organizados) es muy probable que ellos se apropien de gran parte de los beneficios del negocio.
Por ejemplo, negocios donde tradicionalmente el fabricante obtenía las rentas, como en el caso de los fabricantes de bebidas o snacks como Pepsi, muestran como los beneficios empiezan a concentrarse en el lado de la distribución.
Es el caso de las grandes cadenas de supermercados como Wal Mart en Estados Unidos, Carrefour en Europa, o Caprabo o Mercadona en España. Gran parte de la explicación se debe a la concentración de los compradores.
Retomando el ejemplo del negocio del cemento, gran parte de las ventas se realizan a través de concreto premezclado, especialmente en grandes proyectos.
Sin embargo, el negocio del concreto premezclado es más un negocio de transporte de mercancías que un proceso industrial o minero. Así, si una empresa o varias empresas organizadas compraran gran parte de la producción de cemento podrían presionar a la reducción de los precios y así apropiarse de los beneficios del negocio. Por tanto, la integración vertical de las empresas de cemento hacia el consumidor y hacia el proveedor, como Cementos Molins, Uniland, Cemex, Lafarge o Holcim se podrían explicar, en ambos casos, tanto por deficiencias del mercado (razones defensivas) como por fortalezas competitivas (razones ofensivas).
En cualquier caso, una empresa puede modificar el grado de integración vertical según convenga en distintos sitios y momentos.
En un extremo puede integrarse verticalmente y en otro puede recurrir al outsourcing. Incluso, en otros casos puede combinar ambos para mejorar el funcionamiento del mercado.
Por ejemplo, Sobocei, la empresa líder de cemento en Bolivia que ha crecido en promedio a 35% entre 1986 y 1998, y que ha sido objeto de varias ofertas de compra por Lafarge de Francia, ha optado por mantener una capacidad de explotación de sus materias primas suficiente para autoabastecerse.
Sin embargo, sólo explota parte de sus necesidades lo que le permite negociar muy buenas condiciones con sus proveedores de materia prima.
En cualquier caso, una empresa puede modificar el grado de integración vertical según convenga en distintos sitios y momentos.
En un extremo puede integrarse verticalmente y en otro puede recurrir al outsourcing. Incluso, en otros casos puede combinar ambos para mejorar el funcionamiento del mercado.
Por ejemplo, Sobocei, la empresa líder de cemento en Bolivia que ha crecido en promedio a 35% entre 1986 y 1998, y que ha sido objeto de varias ofertas de compra por Lafarge de Francia, ha optado por mantener una capacidad de explotación de sus materias primas suficiente para autoabastecerse.
Sin embargo, sólo explota parte de sus necesidades lo que le permite negociar muy buenas condiciones con sus proveedores de materia prima.
Por otra parte, distribuye parte de su producción en su flota propia de transporte de concreto premezclado y el resto la vende a otras empresas competidoras. De esta manera logra también mantener condiciones apropiadas en el precio de venta del cemento.
2.- Geográficamente
Otra posibilidad es modificar el grado de expansión geográfica de una empresa
Normalmente, se sugiere que la expansión geográfica es una manera de lograr mayores economías de escala.
3.- Diversificando negocios
Existe otra opción estratégica para una empresa, que es la diversificación de negocios.
II.- ¿Cómo crecer?
Cuando la decisión es ampliar el ámbito de negocios de la corporación existen al menos tres opciones:
1.- Las adquisiciones o fusiones,
2.- Las alianzas estratégicas o
3.- El desarrollo interno
1.- Mediante adquisiciones y fusiones
En general, uno de los pocos consensos en el campo de la estrategia corporativa es que no existen fusiones. Siempre alguna empresa termina siendo comprada y la otra compradora.
O lo que es lo mismo, se las considera adquisiciones encubiertas.
En cualquier caso, las adquisiciones o fusiones muestran al menos tres ventajas importantes.
a.- Son relativamente rápidas,
b.- Permiten acceder rápidamente a recursos complementarios y
c.- Se neutraliza un potencial competidor.
2.- Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas son acuerdos de colaboración con intereses comunes. Existen diversos tipos. Alianzas complementarias, que son aquellas donde
los socios acceden a recursos o capacidades que la propia empresa no tiene. Un segundo tipo de alianza estratégica se define como alianza de adición. Por ejemplo, cuando el Banco Santander y el Royal Bank Of Scotland establecen su alianza estratégica a fines de los años 80, cada una contribuye con parte de las redes de oficinas que tenía en su mercado de origen. Por tanto la red de oficinas disponible para atender a los clientes en el país de origen del socio se incrementaba de manera considerable.
Finalmente, un tercer tipo de alianza estratégica se define como de desarrollo conjunto. En esta iniciativa los socios contribuyen y desarrollan una iniciativa conjuntamente. Por ejemplo, en el caso del Banco Santander y el Royal Bank of Scotland desarrollaron el sistema conocido como IBOS, que permitía a los clientes de cada banco acceder en la oficina del socio como si estuviera en su propio país.
3.- Con desarrollos internos
Finalmente, una empresa puede desarrollar sus iniciativas estratégicas por si misma. Sin comprar ni fusionarse, ni estableciendo alianzas estratégicas.
Esta opción de desarrollo interno tiene ventajas y desventajas.
Entre las ventajas destaca la compatibilidad con la cultura y entre las desventajas que requiere mucho tiempo, puesto que normalmente gran parte de las capacidades y recursos se desarrollan dentro de la compañía.
III.- ¿Cómo crea valor el centro corporativo?
Parenting Corporativo
Existe un supuesto implícito que soporta la existencia de la corporación, y es que el centro corporativo siempre añade valor. Puesto de otro modo, el todo vale más que la suma de las partes.