La Ampliación de las Estrategias Competitivas de Porter: El Reloj Estratégico

Las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación, propuestas por Porter, no son siempre mutuamente excluyentes. Existen empresas exitosas que no son líderes en costes ni ofrecen productos altamente diferenciados, pero mantienen una excelente relación calidad-precio.

Limitaciones de la Propuesta de Porter

La propuesta de Porter presenta ciertas limitaciones:

Ventaja en Costes

Porter utiliza los términos «liderazgo en costes» y «bajo precio» como intercambiables, aunque se refieren a variables distintas. Coste es una variable interna relacionada con el consumo de recursos, mientras que precio es una variable externa dirigida al cliente. Esto genera problemas:

• En una industria, solo una empresa puede ser líder en costes, pero varias pueden seguir estrategias de precios bajos.
• Los bajos costes no garantizan una ventaja competitiva inmediata, especialmente si se logran a expensas de la calidad.
• Una empresa con bajos costes puede reinvertir parte del margen para mejorar su capacidad competitiva, en lugar de reducir precios.

Ventaja en Diferenciación

Se argumenta que la diferenciación implica necesariamente un incremento del precio. Sin embargo, también es posible mantener los precios para ganar cuota de mercado y reducir costes unitarios al aumentar el volumen de producción.

El Modelo del Reloj Estratégico

Johnson y Bowman, basándose en las ideas de Porter, proponen el modelo del «reloj estratégico», con una visión más orientada al mercado. Este modelo combina dos criterios: precio del producto o servicio y valor añadido percibido por el cliente, resultando en ocho categorías de estrategias.

Estrategias Orientadas a Precios Bajos

1. Precios Bajos: Similar al liderazgo en costes, busca ofrecer precios bajos manteniendo un nivel aceptable de calidad. Es viable cuando la empresa es líder en costes y los competidores no pueden imitarla sin entrar en una guerra de precios.
2. Sin Filigranas: Combina bajos precios con bajo valor añadido percibido. Se reduce la calidad para atraer clientes sensibles al precio. Se basa en altos volúmenes de venta y rotación de activos para obtener rentabilidad.

Estrategias Orientadas a la Diferenciación

1. Diferenciación Amplia: Busca un alto valor percibido por el cliente manteniendo precios similares o ligeramente superiores. Requiere una fuerte orientación al mercado y conocimiento del cliente.
2. Diferenciación Segmentada: Ofrece alto valor añadido a precios significativamente altos, generalmente en segmentos de lujo. Es incompatible con una alta cuota de mercado, ya que se perdería la percepción de exclusividad.

Estrategias Híbridas o de Relación Calidad-Precio

1. Zona Superior Izquierda: Ofrece alto valor añadido a precios relativamente bajos. Puede ser problemático, ya que se regala parte del valor creado. Es útil para empresas con alto volumen de ventas o para superar barreras de entrada. Suele ser una estrategia transitoria.
2. Cerca del Centro: No son las más diferenciadas ni las de precios más bajos, pero ofrecen un valor añadido superior al precio. El cliente percibe una buena relación calidad-precio.

Estrategias Destinadas al Fracaso

En estas estrategias, el precio pagado por el cliente es superior al valor añadido percibido.

• Estrategias 6 y 7: Valor percibido normal o bajo con precios altos. La empresa se apropia del valor subiendo precios o reduciendo calidad. Solo sostenible en monopolios.
• Estrategia 8: Reducción del valor percibido manteniendo los precios. Empresas con alta reputación que confían en su imagen, pero que eventualmente pierden clientes al no ofrecer valor añadido.