1. La Responsabilidad Social Corporativa. En la actualidad, las grandes compañías multinacionales mantienen un compromiso hacia la excelencia en el área de la responsabilidad social corporativa: — Sociedad — Medio ambiente — Y economía. Cuando una corporación se comporta como si tuviera conciencia, se dice que es socialmente responsable. La responsabilidad social corporativa es la obligación de los administradores al actuar en su capacidad oficial de servir o proteger los intereses de grupos distintos de ellos mismos. Acciones de RSC: — El comportamiento socialmente responsable genera rendimientos positivos para la organización… triple renglón de utilidades: renglón social, ambiental y financiero. — Medidas tendentes a mejorar el impacto medioambiental de las operaciones de las corporaciones. — Uso de productos o suministros a partir de material reciclado. — Programas de becas para estudiantes, formación, oportunidades de empleo para grupos minoritarios, fomento de la participación de los empleados en actividades cívicas. Grupos de Interés: — Los grupos de interés son individuos o grupos cuyos intereses se ven afectados por las actividades organizacionales. — La gran mayoría de las organizaciones tienen un gran número de grupos de interés o participantes empresariales dependiendo de la misión de la organización, así como del foco de atención de los esfuerzos de responsabilidad social. * Accionistas * Directivos y empleados * Organizaciones caritativas * Vecinos * Clientes * Proveedores * Competidores * Gobierno (estatal, autonómico y local) * Empresas locales. El contrato social: — Es un conjunto de reglas y supuestos explícitos e implícitos acerca de las interrelaciones aceptables entre los diversos elementos de la sociedad. — Implica un quid pro quo (una cosa que se intercambia por otra), es decir, una parte se comporta de una cierta manera y espera un cierto patrón de comportamiento de la otra. — El contrato social trata acerca de las relaciones con los individuos, el gobierno, otras organizaciones y la sociedad en general. Obligaciones frente a los individuos: * Las organizaciones tienen obligaciones para con sus empleados: retribuciones justas, beneficios sociales, etc. * En la medida en que las expectativas de los individuos sean reconocidas como responsabilidades por la organización, se vuelven parte de su contrato social. Obligaciones frente a otras organizaciones: * Los administradores deben interesarse en las relaciones que implican a otras organizaciones… competidores, clientes, ONG’s, etc. * En algunos casos, las compañías visualizan al contrato social en términos de búsqueda de sus propios intereses: contribuciones al entorno local donde opera la empresa, o donde viven sus empleados, ayudas a universidades del entorno, etc. Obligaciones frente al gobierno: * La Administración del Estado es una parte importante del contrato social en cada tipo de organización. * Las actividades empresariales están enmarcadas por la legislación vigente, así como por la acción de intervención del gobierno en el ámbito económico. Obligaciones frente a la sociedad en general: * Las obligaciones frente a los accionistas deben estar equilibradas con las contribuciones al bienestar público. * Las empresas operan por consentimiento público con el propósito básico de satisfacer las necesidades de la sociedad… a cambio de una utilidad (p. e. beneficio económico). * A medida que esas necesidades se satisfacen de una manera más plena, la sociedad demanda más de todas sus instituciones y corporaciones, especialmente de las grandes. * Las acciones de este tipo hacen a la compañía más visible y pueden ayudar a las ventas y, por consiguiente, al beneficio.
2. Ética y Trato Justo en el Trabajo. Las expectativas de la gente acerca del comportamiento ético de sus empleadores están creciendo hasta tal punto que muchas empresas y organizaciones profesionales han creado códigos éticos, subrayando los principios y estándares de comportamiento personal de sus miembros. La percepción generalizada de un comportamiento poco ético puede atribuirse al hecho de que las decisiones directivas no siempre son evidentes. Lo que es ético o no sigue siendo un debate abierto. Muchas decisiones específicas relacionadas con la gestión de los recursos humanos están sujetas a elementos de juicios de valor de carácter subjetivo.
Por tanto, es necesario entender los fundamentos de la ética, así como sus dimensiones, en el ámbito de las decisiones de recursos humanos. El significado de ética: — Las obligaciones frente a los accionistas deben estar equilibradas con las contribuciones al bienestar público. — Las empresas operan por consentimiento público con el propósito básico de satisfacer las necesidades de la sociedad… a cambio de una utilidad (p. e. beneficio económico). — A medida que esas necesidades se satisfacen de una manera más plena, la sociedad demanda más de todas sus instituciones y corporaciones, especialmente de las grandes. — Las acciones de este tipo hacen a la compañía más visible y pueden ayudar a las ventas y, por consiguiente, al beneficio.
La ética se refiere a los principios de conducta que gobiernan a un individuo o un grupo, es decir, son las normas que se utilizan para decidir cuál es la conducta correcta en cada momento. El concepto anterior implica: — Las decisiones éticas incluyen juicios normativos. Algo es bueno o malo, correcto o incorrecto, mejor o peor. — Las decisiones éticas comprenden moralidad. Las normas morales son normas de conducta aceptadas por la sociedad. ¿Qué determina una conducta ética en el trabajo? — Factores individuales: * El individuo lleva al trabajo sus ideas de lo que es normalmente correcto e incorrecto. * Por tanto, es el individuo al que se le debe asignar gran parte de la responsabilidad de un comportamiento ético o no ético en sus decisiones. * Las tendencias personales también son importantes. El autoengaño influye en las decisiones éticas más de lo que la gente cree. Por ejemplo, los empleados corruptos no se consideran corruptos… ellos racionalizan que sus actos poco éticos no son tan malos. — Factores organizacionales: * Las conductas poco éticas, por lo general, no están motivadas sólo por intereses personales. Los trabajadores se sienten presionados para apoyar a sus empresas: Presiones de horarios, Cumplir objetivos de negocios, Ayudar a que la empresa sobreviva, Progresar en mi carrera… * Una forma de prevenir dichos errores consiste en evitar estas presiones. — La influencia del jefe: * Con frecuencia, el jefe es determinante para que el personal haga las cosas de forma ética.
El nivel de falta de ética en el trabajo puede disminuir cuando los empleados perciben que sus supervisores muestran conductas éticas. Ejemplos de la forma en que los supervisores, consciente o inconscientemente, llevan a sus subordinados por un mal camino: Decirle al personal que haga lo que sea necesario para alcanzar los resultados, Imponer una sobrecarga de trabajo a los mejores empleados para garantizar que el trabajo se haga, Hacer la «vista gorda» cuando se hace algo incorrecto, Asignarse el trabajo de otros o culpar a otros por los errores. — Políticas y códigos de ética: * Un código de ética contiene las normas que el patrón espera que sus empleados cumplan; por ejemplo, con respecto al soborno y a informes precisos. * El hecho de contar con un código no garantiza una conducta ética. * En general, los códigos de ética no provocan un impacto positivo en el comportamiento ético de los empleados.
* El personal de compañías con códigos de ética afirma que sus empresas apoyan conductas éticas y se sienten un poco menos presionados a comportarse de manera poco ética que los participantes de organizaciones sin códigos de ética.
Por ejemplo, algunas compañías aplican a sus empleados una rápida «prueba de ética» para determinar si su comportamiento se ajusta a su código de conducta: ¿Se trata de un acto legal? ¿Es correcto? ¿Quién se verá afectado? ¿Coincide con los valores de la firma? ¿Cómo se «sentirá» después? ¿Cómo aparecerá en el periódico? ¿Ocasionará un impacto negativo en la firma? — La cultura organizacional: * Una de las razones por las que los códigos de ética no siempre determinan la conducta ética de los empleados es que lo importante no es lo que ordenan el jefe o el patrón, sino lo que hacen. * Los psicólogos organizacionales llaman a este fenómeno cultura organizacional. * La cultura organizacional abarca los valores, las tradiciones y las conductas que caracterizan a los trabajadores de una empresa. * Un valor es una creencia básica acerca de lo que es correcto o incorrecto, o sobre lo que se debe y no se debe hacer. (Un valor sería «la honestidad es la mejor política»). Los valores son importantes porque guían y canalizan la conducta. Por lo tanto, administrar al personal y moldear su conducta depende de la forma en que se configuran los valores que manejan como guías de su conducta. * La cultura de la organización debe enviar señales claras acerca de las conductas aceptables e inaceptables. * Para un observador externo, la cultura de una firma se muestra de varios modos. Es posible verla en los patrones de conducta de los empleados, en los eventos solemnes, así como en las órdenes escritas y verbales. * También se observa en las manifestaciones físicas del comportamiento de una compañía, como las normas escritas, la distribución de las oficinas, la estructura organizacional y los códigos de ética. * Tales conductas y símbolos culturales reflejan los valores compartidos, como «el cliente siempre tiene la razón» o «sé honesto». Si la administración y los empleados en realidad creen que «la honestidad es la mejor política», las normas escritas que obedezcan y las cosas que hagan reflejarán este valor.

3. El Papel de la Administración de Recursos Humanos en la Promoción de la Ética y de un Trato Justo. Selección: * La forma más sencilla de lograr que una empresa sea más ética consiste en contratar a más personas con ética. * Se puede empezar desde antes de que el individuo solicite el empleo, al crear materiales de reclutamiento con referencias explícitas a la importancia que da la compañía a la ética. Objetivo: descartar a los candidatos indeseables. — Formación en ética: * La formación en ética debe ser obligatoria en todas las organizaciones. * Dicha formación por lo regular implica demostrar a los empleados la forma de reconocer dilemas éticos, cómo utilizar esquemas éticos (por ejemplo, los códigos de conducta) para resolver problemas y cómo emplear las actividades de recursos humanos (como las entrevistas y las prácticas disciplinarias) con mayor ética. * La capacitación también debe poner énfasis en los fundamentos morales de la decisión ética y en el compromiso profundo de la empresa con la integridad y la ética. — Evaluación del desempeño: * Las evaluaciones del desempeño son aspectos especialmente personales e importantes para la mayoría de los trabajadores, por lo que llegan a la entrevista de evaluación con una gran sensibilidad con respecto al trato justo. * Para casi todos los empleados, un trato injusto en este caso no sólo refleja los actos del supervisor, también la indiferencia del empleador al no tomar las medidas necesarias para evitarlo. * La forma en la que los supervisores hacen las evaluaciones también es importante. Las evaluaciones han de ser exactas y honestas. — Sistemas disciplinados y de retribuciones: * En la medida en que la conducta esté en función de sus consecuencias, el empleador necesita retribuir las conductas éticas y penalizar el comportamiento sin ética. * Si la organización no actúa de forma rápida ante conductas inadecuadas, son los trabajadores éticos, y no los poco éticos, quienes se sentirán castigados. — Agresión y violencia en el centro de trabajo: * La agresión y la violencia en el centro laboral se han convertido en problemas cada vez más graves. * Quienes consideran que son tratados de manera injusta o reciben un sueldo injusto pueden emprender acciones negativas que van desde el robo hasta la destrucción de la propiedad de la compañía. * Muchas decisiones de recursos humanos, incluyendo las bajas, los despidos, las negaciones de ascensos y la disciplina, provocan la percepción de un trato injusto, lo que se traduce en conductas disfuncionales. — Establecimiento de una comunicación bidireccional: * La agresión y la violencia en el centro laboral se han convertido en problemas cada vez más graves. * Las oportunidades para establecer una comunicación bidireccional afectan nuestra percepción de ser tratados de manera justa. * Tres factores contribuyen a la percepción de justicia en los entornos de negocios: la participación (involucrar a los individuos en las decisiones que los afectan al pedirles su opinión, así como permitirles refutar los méritos de las ideas y los supuestos de otros); la explicación (garantizar que todas las personas implicadas y afectadas entiendan por qué se toman las decisiones finales y los razonamientos que subyacen a las decisiones), y la claridad de la expectativa (asegurarse de que todos conozcan con anticipación los estándares con los que serán juzgados y las penalizaciones por los fracasos). 4. Las Relaciones Internas. Para favorecer y desarrollar las buenas relaciones, los empresarios deben mantener informados a los empleados sobre las políticas y estrategias de la empresa. Además, se deben contar con políticas que permitan a los empleados discutir los problemas o comunicar información importante a los representantes de la empresa. Los especialistas en RRHH también desempeñan un papel esencial en las relaciones internas, desarrollando políticas y procedimientos de comunicación con las herramientas adecuadas en el momento preciso. Los empleados pueden acceder a más información y de mayor calidad, comunicándose con más éxito con la dirección.
Los especialistas en RRHH deben trabajar juntos para asegurar que las políticas y procedimientos de comunicación fomenten las relaciones internas.

4.1. El Papel del Directivo y del Especialista en Relaciones Internas. Las buenas relaciones internas implican ofrecer un trato justo y coherente a todos los empleados para conseguir que éstos se involucren en los objetivos de la organización.
Los empleados que son tratados como un grupo de interés tienen ciertos derechos dentro de la empresa y suelen ser tratados con dignidad y respeto. Para que haya buenas relaciones entre empleados, es preciso que los directivos cooperen con los representantes de relaciones internas. Estos especialistas son miembros del departamento de RRHH que actúan como asesores internos en las empresas. Tratan de garantizar que las políticas y procedimientos de la empresa se respeten, asesorando tanto a los supervisores como a los empleados sobre problemas específicos relativos a las relaciones entre los empleados de la empresa. Las políticas de relaciones internas deben proporcionar vías mediante las cuales puedan resolverse dichos problemas antes de que se conviertan en algo más serio. 4.2. Desarrollo de la Comunicación Interna. La clave para conseguir un buen programa de relaciones internas es contar con un canal de comunicación que ofrezca a los empleados acceso a información importante y la oportunidad de expresar sus ideas y sentimientos. Cuando los supervisores están familiarizados con las políticas de empleo y los empleados conocen sus derechos, existen menos posibilidades de que se produzcan malentendidos y de que la productividad se resienta. Debido a la complejidad de las empresas, es preciso crear numerosos canales de comunicación para mejorar la información hacia arriba, hacia abajo y a lo largo de toda la estructura de la organización. Información y comunicación: La información que se envía y recibe en las comunicaciones es de dos tipos: sobre hechos y sobre sentimientos. — Los hechos son informaciones que pueden medirse o describirse de forma objetiva. — Los sentimientos son respuestas emocionales de los empleados a las decisiones o acciones emprendidas por los directivos u otros empleados. Los directivos encargados de aplicar decisiones deben ser capaces de anticiparse o de responder a los sentimientos de los empleados afectados por dichas decisiones. La comunicación se inicia con un emisor que tiene un mensaje para un receptor. El emisor debe codificar el mensaje y seleccionar un canal de comunicación que transmita el mensaje al receptor. La comunicación hacia abajo permite a los directivos aplicar sus decisiones e influir sobre los empleados que están por debajo en la jerarquía de la organización. También puede utilizarse para divulgar información controlada por la alta dirección. La comunicación hacia arriba permite a los empleados de los niveles más bajos comunicar sus ideas o sentimientos a las personas que toman las decisiones más arriba. 4.3. Facilitar la Comunicación Eficaz. En su trabajo con los supervisores y los directivos, los representantes de relaciones internas pueden facilitar las comunicaciones eficaces desarrollando y manteniendo diferentes tipos de programas: — Programas de difusión de la información: La difusión de la información consiste en hacer que la información esté disponible para todas las personas que toman las decisiones dondequiera que éstas se encuentren. * Al estar mejor informados, los empleados que tienen acceso a una gran cantidad de información sentirán que tienen más responsabilidades y estarán en mejores condiciones de participar en la toma de decisiones. * La difusión de la información también permite a los directivos que adopten un estilo de liderazgo y de configuración del trabajo más participativos, fomentando así un mayor compromiso de los empleados y mejores relaciones internas.
Ejemplos: Manuales del empleado. Información sobre prestaciones laborales, evaluaciones del rendimiento, códigos de indumentaria laboral, contratación de familiares, fumar en el lugar de trabajo, períodos de pruebas, procedimientos relativos a pruebas toxicológicas, políticas de permisos por asuntos familiares, acoso sexual, procedimientos disciplinarios y normas de seguridad, etc. Comunicaciones por escrito. Memorandos, informes financieros, boletines de noticias, tablones de anuncios. Comunicaciones audiovisuales. Videoconferencias. Comunicaciones electrónicas. Contestadores o buzones de voz, correo electrónico, herramientas multimedia… Reuniones formales programadas, informales, etc. Retiros (outdoor training). Comunicaciones informales. — Programas de retroalimentación para los empleados: El objetivo de estos programas es mejorar las relaciones empleados-dirección al otorgar a los empleados voz en el proceso de toma de decisiones y formulación de políticas y asegurar que los empleados reciben las suficientes garantías procesales ante cualquier queja que formulen contra los directivos. * El departamento de RRHH debe proteger la confidencialidad del empleado al resolver cuestiones personales delicadas y evitar la toma de represalias sobre los subordinados.
Ejemplos: Estudios de actitud de los empleados. Miden los distintos aspectos del trabajo realizado por el empleado: opiniones, supervisor, entorno laboral, oportunidades de ascenso, calidad de la formación recibida, etc. Procedimientos de apelación. Mecanismo que permite al empleado discutir y dar respuesta a las decisiones de la dirección. — Programas de asistencia al empleado: El objetivo de estos programas es ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales que interfieren en su rendimiento profesional. * El departamento de RRHH divulgará la existencia de estos programas garantizando la confidencialidad de los temas tratados. * Ejemplos: alcohol, drogas, violencia doméstica, cuidado de ancianos, sida, trastornos alimentarios, ludopatías, etc. — Programas de reconocimiento de los empleados: El objetivo de estos programas es ayudar a los empleados a mejorar en su trabajo. * Los programas de reconocimiento de empleados pueden mejorar las relaciones internas al hacerles saber a los empleados que a la empresa le interesan sus ideas y que está dispuesta a recompensarles por sus esfuerzos. * Ejemplos: sistemas de sugerencias y los premios de reconocimiento.