1. ESTRATEGIA

Pilares fundamentales de la organización: cada factor es interdependiente y está relacionado con los otros, para conseguir el equilibrio de la empresa teniendo en cuenta el entorno y la misión.

La estrategia es la dirección y alcance de una organización a largo plazo, que permite conseguir ventajas utilizando sus recursos en un entorno. Se trata de definir:

• Dónde vamos a competir à Análisis del sector y de la competencia.
• Cómo vamos a competir à Ventaja competitiva y estrategias de empresa.
• Con qué vamos a competir à Producción, producto, precio, distribución, recursos humanos.
• Cuánto va a costar.
• Cómo vamos a financiar.
• Los problemas que podemos encontrar y las alternativas a los mismos.

Concepto de estrategia:

• Orientación / fin
• Carácter multidimensional.
• Adaptabilidad
• Futuro

Dirección:

• Planteamiento (incertidumbre).
• Nudo (complejidad/incidencia interna).
• Desenlace (aplicación).

Grandes líneas: respuesta adaptativa al entorno.

Planteamiento de base: modelo de dirección estratégica.

Objetivo: hacer que la empresa sea competitiva.

2. 1. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Niveles de la estrategia:

Estrategias corporativas o de empresa:

Identifica la actividad a la que la empresa se quiere dedicar. Implica adoptar una perspectiva de conjunto donde es relevante la orientación futura (definición visión, misión, objetivos y valores), búsqueda de oportunidades de creación de valor (cómo va a desarrollarse la empresa).

Tipo de decisiones: encontrar en nuevos negocios, comprar una empresa, internacionalización de la empresa.

Las decisiones en empresas diversificadas se basan en establecer posiciones a industrias y diferentes acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

Jerarquía:

• Formulada por la alta dirección.
• En qué tipo de negocio se debe comprometer la compañía.
• Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio.
• Cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas.

Estrategia competitiva o de negocio

Determina como competir mejor en cada uno de los negocios de la empresa y cómo construir una mejor posición competitiva desarrollando los recursos y capacidades.

La creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva, la mejora y explotación de recursos y capacidades son elementos clave.

Tipo de decisiones: mejorar la calidad de los productos, establecer un plan de reducción de costes o inversión en tecnologías para lanzar al mercado productos innovadores.

Jerarquía:

• Formuladas por el director general de una unidad de negocio.
• Cómo competirá el negocio en su mercado.
• Qué productos/servicios debe ofrecer.
• A qué clientes pretende servir.
• Cómo se distribuirán los recursos en el negocio.

Estrategias funcionales:

Análisis estratégico y formulación de estrategias subdividiendo la empresa en unidades estratégicas. Estudia como utilizar los recursos y capacidades de cada área para maximizar su productividad. algunas de estas áreas son la producción, comercialización, financiación, RRHH e I+D.

Jerarquía

• Formulada por departamentos de la empresa.
• La meta es apoyar el negocio y las estrategias corporativas.

FASES del proceso de dirección estratégica

• Análisis estratégico.
• Decisión estratégica. Formulación de la misma.
• Implantación de la estrategia

Los errores se cometen en la implantación, el papel lo aguanta todo y el mapa no es igual al terreno.

RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES ESTRATEGIAS

Alta dirección

Asume la responsabilidad de adoptar las decisiones de cara a implementar la estrategia, incluye diferentes funciones:

• Orientar el proceso y dirigirlo.
• Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa.
• Buscar rentas empresariales.
• Gestionar conflictos de intereses entre los grupos de interés.
• Relacionar la empresa con otros agentes, especialmente del entorno.

Consejo de administración

Tiene una labor de orientación global del proceso y evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas con el objetivo de mejorar su calidad.

Staff de estrategia

Es un grupo de especialistas cuya actividad consiste en la obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración de recomendaciones. Hay empresas que recurren al asesoramiento externo.

Siempre que hablemos de estrategia debemos pensar a largo plazo, el soporte básico basado en la ventaja competitiva y en la finalidad de crear valor.

1. CARACTERÍSTICAS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva son las características diferenciadoras respecto de competidores. Es la posición relativa superior para competir con rentabilidad superior.

Cuál es el valor percibido por los usuarios, stakeholders, que es lo que nos hace ser los mejores, los lideres.

Cómo estamos posicionados frente a los precios.

Cuál es el margen de beneficio en función de los costes variables, fijos…

2. FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Dentro de las fuentes de la ventaja competitiva encontramos factores externos e internos.

• Factores externos: hay una anticipación o respuesta a cambios externos.
  • Habilidades para detectar cambios.
  • Responder de forma rápida y flexible.
  • Aprovechar mejor las oportunidades.
• Factores internos: recursos y capacidades.
  • Eficiencia.
  • Calidad.
  • Innovación.
  • Capacidad satisfacción al cliente.

3. EL MODELO DE NEGOCIO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

El reloj estratégico es una ampliación y mejora del modelo de Porter. Tiene diferentes opciones:

• Opción 1 à sin filigranas
  • Bajo precio / bajo valor.
  • Clientes sensibles a la reducción de precio sin importar la calidad.
  • Rentabilidad a través de volumen de ventas y alta rotación de activos.

• Opción 2 à precios bajos
  • Bajo precio / valor medio.
  • Similar al liderazgo en costes.
  • Adecuada cuando se es líder en costes.

• Opción 3ª à hibrida pura
  • Valor alto / precio bajo.
  • No es fácil de conseguir (atrapado a la mitad).
  • Sólo tiene sentido como una estrategia temporal para ganar clientes.

• Opción 3B à calidad-precio
  • Valor medio / precio medio.
  • Buena relación calidad-precio.
  • Apreciada por los clientes.
  • Mas estable que la 3A.

• Opción 4 à diferenciación amplia
  • Alto valor / precio medio-alto.
  • Diferenciación sin renunciar a las ventas y cuota de mercado,
  • Diferenciación en sentido amplio buscando satisfacer al cliente. 
• Opción 5 à diferenciación segmentada
  • Valor alto / precio alto.
  • Dirigido a segmentos de lujos (alto poder adquisitivo).
  • Incompatible con cuota de mercado alta.

• Opción 6 y 7
  • Precio alto / valor medio o bajo.
  • Pérdida de clientes (excedente del consumidor negativo).
  • Sólo mantenible en situación de monopolio.
• Opción 8
  • Valor bajo / precio medio.
  • Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad.
  • Si no se corrige habrá una pérdida de prestigio y clientes.

1. ESQUEMA DEL PROCESO ESTRATÉGICO

2. 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Pretende concebir un futuro deseable para la empresa y orquestar los medios adecuados para llegar hasta ese futuro.

Esquema:

• Proyecto de empresa/cultura corporativa.
• Análisis de la situación.
• Previsiones.
• Definición de los objetivos y metas.
• Formulación de estrategias.
• Implantación.
• Seguimiento.

3. 2. 1. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (I)

• Determinación de fines y misión de la empresa.
• Análisis del entorno externo.
• Análisis interno y posición competitiva.
• Diseño de las estrategias su aplicación.
• Evaluación y selección.
• Puesta en práctica.
• Seguimiento y control.

1. 3. 2. PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA (II)

• Responsabilidad del proceso estratégico:
  • Elementos: alta dirección, consejo de administración, comité de dirección, staff estratégico.
• Razones de un proceso racional de decisión estratégica:
  • Relación entre planteamiento, diseño y resultados: garantías.
• Planteamiento sobre la coherencia: el ajuste estratégico.

4. CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA / FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Tratamos de definir:

• Donde vamos a competir à Análisis del sector y de la competencia.
• Como vamos a competir à Ventaja competitiva y estrategias de empresa.
• Con qué vamos a competir à Producción, producto, precio, distribución, RRHH.
• Cuánto va a costar
• Cómo vamos a financiarlo
• Los posibles problemas que podemos encontrar y las alternativas a los mismos.

5. 4. CONTENIDO MÍNIMO PREVIO

El conocimiento y la comprensión del mercado en el que opera y las necesidades de satisfacer y problemas a resolver.

La coordinación de todas las políticas y acciones hacia los objetivos.

La adecuación de la estructura organizativa.

La optimización de todos los recursos.

6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

7. 5. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Se trata de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno.

8. 6. FACTIBILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS

Análisis del funcionamiento de la estrategia, algunas cuestiones que pueden plantearse en este ámbito son:

• Disponibilidad de recursos y capacidades.
• Limitación cuando hay escasa disponibilidad de recursos intangibles y capacidades.
• Posibles problemas de implantación y el ajuste entre la estrategia y la organización:

9. 7. ACEPTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS

Tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no.

La aceptabilidad es algo subjetivo, está relacionada con las expectativas de los grupos participantes de la organización.

10. 8. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez evaluadas y seleccionadas las diferentes alternativas tenemos que optar por aquella que cumpla los tres criterios. Si varias lo cumplen, habrá que jerarquizarlas. No todos los criterios son igual de relevantes.

1. TIPOS MÁS COMUNES DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

Estrategias según al campo de actividad:

• Expansión
• Diversificación
• Reestructuración

Estrategias según la dirección del desarrollo empresarial:

• Mantenimiento.
• Crecimiento.
  • Interno (orgánico).
  • Externo (inorgánico).
• Ajuste.

Por la naturaleza competitiva:

• Diferenciación.
• Liderazgo en costes (precio bajo).
• Alta segmentación.

Otras:

• Estrategias comerciales.
• Estrategias financieras.
• Estrategias de producción servucción.
• Estrategias logísticas.
• Estrategias de recursos humanos.

2. ESTRATEGIAS SEGÚN LA DIRECCIÓN DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

Estrategias corporativas

Expansiónà la estrategia se centra en el ámbito actual de actuación de la empresa:

• Mercados actuales / productos actuales: mejorar cuota de mercado.
• Mercados actuales / productos mejorados: incorporar más valor añadido a la oferta.
• Mercados actuales / productos nuevos: atender necesidades no satisfechas con la oferta anterior.
• Mercados nuevos / productos actuales: nueva demanda, geográfica o socioeconómica.

Diversificación à mercados y productos nuevos, nuevas relaciones producto/mercado. Quiere extender el negocio en diferentes campos de producto o mercado.

• Tres variantes:
  • Diversificación concéntricaà se realizan nuevas actividades complementarias a las actuales.
  • Diversificación conglomeralà el objetivo es la captación de potenciales clientes con productos o mercados sin relación con los actuales.
  • Simple (reforzamiento). àcreación de productos nuevos.
    • Integración hacia adelante à se convierte en su propio distribuidor, capaz de controlar sus salidas.
    • Hacia atrás à intentar obtener el control de sus entradas, convertirse en su propio proveedor.

De reestructuración: reorientación estratégica a la política actual de la empresa, supone adaptarse a los cabios drásticos que se producen.

• Tipos:
  • Recomponer la cartera de negocio para darle más coherencia.
  • Nuevos modelos de dirección.
  • Cambios en la función de producción, distribución.

Mantenimientoà persigue la supervivencia de la empresa, minimizando los riesgos y mantener la posición competitiva.

Crecimiento à

Crecimiento interno (orgánico) à es el que la empresa invierte en su propia estructura.

• Ventajas:
  • Permite comprar nuevas tecnologías.
  • Facilita la optimización industrial y la distribución comercial.
  • Optimización de los procesos.

Crecimiento externo (inorgánico) à resulta de la adquisición, participación, asociación o control de otras empresas para:

• Entrar en un mercado, industria, país.
• Por razones de complementariedad (económica, productiva…)

Modalidades del crecimiento externo:

• Cooperación empresarial: adquirir recursos competitivos necesarios.

Características básicas de un acuerdo de cooperación:         

• • No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan.
  • Coordinación de acciones futuras.
  • Pérdida de cierta autonomía organizativa.
  • Interdependencia.
  • Consecución de un objetivo común.

Tipos

• • Joint-ventures empresas para desarrollar un proyecto en común.
  • Cártel: acuerdos para fijar precios y repartirse el mercado.
  • Unión temporal de empresas: acuerdos para llevar un proyecto.
  • Clúster: concentración geográfica de empresas con mismos niveles.

• Concentración empresarial: es la unión entre dos o más empresas.

Ajusteà se produce cuando la empresa tiene que hacer frente:

• Descenso de la demanda.
• Situación financiera critica.
• Aprovechar la capacidad existente.

Tipos:

• Reducción: enfocarse en eliminar las debilidades y restaurar las fortalezas.
• Recuperación: enfocarse en eliminar costos y reestructurar la organización.

Estrategias competitivas

Utilizada en empresas con grandes líneas de negocio/ en unidades estratégicas de negocio. Quieren ventaja competitiva para tener mejor rendimiento del capital invertido. Responden a como competir en un determinado negocio. Tienen acciones defensivas y ofensivas.

Tipos:

Diferenciaciónà del producto.

• Métodos
  • Imagen de marca.
  • Tecnología.
  • Características especiales del producto / servicio.
  • Servicio al cliente.
  • Canales de distribución.
• Base de la ventaja competitiva
  • Características diferenciadoras en el producto.
  • Que los clientes puedan y estén dispuestos a pagar por ellos.
  • Se alcanzará mediante la realización de actividades que añadan valor al cliente.

• Atractivos de la estrategia de diferenciación
  • Fidelidad de los clientes.
  • Reduce el poder de negociación de los compradores.
  • Defiende de las amenazas de los productos / servicios sustitutivos.

• Posibles riesgos
  • Dejar de invertir.
  • Precios excesivos.
  • Procesos de imitación.

Liderazgo en costes à  obtiene la ventaja reduciendo los costes, centrándose en el bajo coste.

• Requerimientos:
  • Alta participación en el mercado.
  • Buen acceso a materias primas.
  • Efecto experiencia.
  • Línea de productos relacionados.

Alta segmentación à consiste en concentrarse sobre un determinado grupo de compradores.

• Mercado
  • Expectativas de crecimiento.
  • Muy ajustado a nuestras capacidades.
  • Difícil acceso a competidores.

• Formas:
  • En productos / servicios especiales.
  • Mercados geográficos especiales.
  • Clientes especiales.

• Funciona mejor cuando:
  • Las necesidades, problemas y deseos de los clientes son diversos.
  • No hay otros competidores que quieran hacer lo mismo que yo.
  • El segmento tiene un tamaño potencial de crecimiento.
  • El segmento no es crucial para las grandes empresas.

Posibles riesgos:

• Actividad excesivamente concentrada.
• Ocupación del nicho por los grandes competidores.

Estrategias funcionales

Es la estrategia que ayuda a la empresa a definir cómo usar y administrar los recursos y habilidades de cada área de forma eficiente para alcanzar los objetivos.

Plan estratégico de la empresa y áreas funcionales:

• Plan de marketing.
• Plan comercial.
• Plan de RRHH.
• Plan de operaciones.
• Plan financiero.