Ventaja Competitiva en Costes

Menores costes – Mayor margen – Mayor creación de valor

Fuentes de esta Ventaja

• Efecto aprendizaje: El tiempo de fabricación por unidad disminuye cuantas más unidades sean producidas. Mejora las rutinas organizativas, disminuye el tiempo y los costes, y mejora la habilidad individual.
• Efecto experiencia: Generalización del efecto aprendizaje. Se aplica a costes de mano de obra y otros costes: mejora de rutinas, disminución de costes y barrera de entrada. Se mide por la tasa de experiencia (% que se reduce el coste unitario cuando se duplica la producción).
• Economías de escala: El aumento en escala disminuye el coste unitario. Se relaciona con los inputs-outputs, la división del trabajo, y una elevada cuota de mercado que permite la mecanización.
• Tecnologías del proceso: Simplificar o automatizar un proceso productivo.
• Rediseño de productos/procesos: Reducción del número de componentes, uso de materiales, etc.
• Rígidos controles de costes indirectos: Gastos en I+D, publicidad, servicio post-venta.
• Ajuste rápido de la capacidad productiva al nivel real de la demanda.
• Eficiencia organizativa: Mejora mediante presión competitiva, sistemas de incentivos adecuados, etc.
• Menores costes de los factores de producción: Condiciones favorables para el acceso a las materias primas, localización favorable de la empresa, relaciones favorables con proveedores y clientes.

Condiciones de Aplicación

• Clientes sensibles al precio y sin costes de cambio de proveedor.
• Competencia de precios intensa.
• Productos estandarizados y muchos oferentes.
• Pocas maneras de conseguir la diferenciación.
• Alto poder negociador de los clientes.
• Los nuevos entrantes tratan de ganar clientes bajando los precios.
• Ventaja de costes basada en el efecto experiencia: alto crecimiento empresarial, procesos de fabricación continua, empresas intensivas en capital.

Implantación

• Estructura organizativa: Staff corporativo reducido, pocos niveles jerárquicos, mecanismos de coordinación simples, estructura funcional centrada en pocas áreas funcionales.
• Sistemas de control directivo: Objetivos estratégicos cuantificados, controles de costes exigentes, congruencia con los valores y la cultura, eficiencia organizativa.
• Sistemas de incentivos: Orientados a premiar los logros en la reducción de costes, dirigidos a todos los empleados.

Mantenimiento

Barreras de imitación

• Escasez de determinadas fuentes de coste.
• Dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores.
• Imposibilidad de imitar fuentes de coste.
• Combinación compleja de múltiples fuentes de coste (Hipermercados).

Riesgos

• Atención constante a los costes.
• Utilización excesiva del efecto experiencia.
• Aprendizaje rápido o imitación por los competidores.
• Inflación de costes relacionados con los factores de producción.
• Cambios en la demanda.
• Reducción de costes obsesiva que deteriora la calidad de los productos.
• Competidores con estrategias de segmentación que solo actúan en determinados segmentos.

Ventaja Competitiva de Diferenciación

Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un producto semejante al de otra empresa, pero con ciertos atributos que lo hacen percibido como único por los clientes, quienes están dispuestos a pagar más por ese producto que por el de los competidores.

Características / Variables de Diferenciación

• Características del producto
  • Observables, físicas: tamaño, forma, tecnología, etc.
  • Rendimiento del producto: fiabilidad, seguridad, etc.
  • Complementos al producto principal: servicio postventa.
• Características del mercado
  • Variedad, gustos y necesidades de los consumidores.
  • Percepción y valoración del producto por los clientes.
  • Intangibles: sociales, psicológicos, estéticos, etc.
• Características de la empresa
  • Forma de llevar o concebir el negocio.
  • Forma de relacionarse con los clientes.
  • Ética, valores, identidad, estilo, cultura empresarial.
  • Prestigio, reputación de la empresa.
• Otras variables
  • El tiempo (estrategia de respuesta rápida).
  • Atención a criterios de Responsabilidad Social.

Condiciones de Aplicación

• Ventajas: mayor complejidad y variedad de productos, gustos y necesidades; mayor complejidad en las características de las empresas oferentes; clientes que dan más importancia a la calidad; pocos competidores; características distintivas difíciles de imitar.
• Desventajas: productos simples, necesidades sencillas, producción estandarizada.

El cambio tecnológico acelerado permite la diferenciación mediante la innovación.

Implantación

• Estructura organizativa: Equipos de trabajo interdepartamentales, estructuras flexibles que permitan explorar y explotar nuevas oportunidades, fomento de la creatividad.
• Sistemas de control directivo: Establecer líneas de actuación generales, aumento de la autonomía de los directivos, política que promueva la experimentación y la exploración de nuevas alternativas.
• Sistemas de incentivos: Facilitar la colaboración interdepartamental, criterios de rendimiento múltiples sin penalizar la posibilidad de fracaso, talento creativo especialmente valorado.

Mantenimiento

Barreras de imitación

• Defensa con sucesivas diferenciaciones (siempre delante de la competencia), interrelaciones complejas de los recursos y capacidades (distintos grados de imitación), localización única, ausencia de vías alternativas a la diferenciación (la ventaja se pierde).

Riesgos

• Gran diferencia de precios.
• Reducción de la necesidad del cliente.
• Imitaciones de competidores (falsificación).
• Estrategias de segmentación.

El Reloj Estratégico

Ampliación y mejora del modelo de Porter: visión más orientada a costes.

Base del modelo: Criterios de adquisición del producto por los clientes: precio (diferencias de precio con los competidores) y valor añadido percibido (diferencias de apreciación por parte de los clientes).

Resultado: 8 opciones estratégicas competitivas

• Opción 1: «Sin filigranas»: Bajo precio / bajo valor. Clientes sensibles a la reducción del precio sin importar la calidad. Rentabilidad a través del volumen de ventas y alta rotación de activos. Ejemplo: Ryanair.
• Opción 2: Precios Bajos: Bajo precio / valor medio (cierto nivel de calidad). Similar al liderazgo de costes. Adecuada cuando la empresa es líder en costes. Ejemplo: IKEA.
• Opción 3A: Híbrida Pura: Alto valor / precio bajo. No es fácil de conseguir (atrapado en la mitad). Solo tiene sentido como una estrategia temporal para ganar clientes. Ejemplo: billetes AVE Madrid-León (bajo precio siendo un trayecto largo).
• Opción 3B: Calidad-Precio: Valor medio / precio medio. Buena relación calidad-precio. Apreciada por los clientes. Más estable que la 3A (híbrida pura). Ejemplo: Mercadona.
• Opción 4: Diferenciación amplia: Alto valor / precio medio-alto. Diferenciación sin renunciar a las ventas y a la cuota de mercado. Diferenciación en sentido amplio buscando satisfacer al cliente.
• Opción 5: Diferenciación segmentada: Valor alto / precio alto. Dirigido a segmentos de lujo (alto poder adquisitivo de los clientes). Ejemplo: Louis Vuitton, Ferrari.
• Opciones 6 y 7: Precio alto / valor medio o bajo. Pérdida de clientes (excedente del consumidor negativo). Solo se puede mantener en situaciones de monopolio. Ejemplo: transporte público.
• Opción 8: Valor bajo / precio medio. Empresas con prestigio y problemas temporales de rentabilidad. Si no se corrigen los problemas, pérdida de prestigio y clientes. Ejemplo: Volkswagen (escándalo reciente).

Océano Rojo y Océano Azul

Océano Rojo: Industrias maduras con competencia agresiva y estrategias tradicionales: liderazgo de costes, diferenciación de producto (bajar el precio para quitarle cuota de mercado al resto de empresas) para vencer a la competencia.

Océano Azul: Cambiar la forma de entender el negocio (formas diferentes de vender o comercializar el producto, etc.), cambiar el modelo de negocio con estrategias innovadoras, y crear un océano de rentabilidad que será apropiado por la empresa que lo consiga, con la creación de una nueva categoría de productos para aislarse de la competencia. Ejemplos: Circo del Sol, IKEA, Amazon (venta de libros), Nespresso.

Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

(Refrescos y Aviones)

• Competidores potenciales (amenaza de nuevos entrantes): Barreras de entrada: absolutas (no se pueden superar) y relativas (se pueden superar). Ejemplo: patentes. Reacción de los competidores establecidos (maniobras para disuadir a los nuevos).
• Clientes (poder negociador de los clientes): Clientes poderosos capturan mayor parte del valor: bajada de precios, exigen más calidad y servicios, enfrentan a empresas entre sí.
• Productos sustitutivos (amenaza de productos sustitutivos en la industria): Mayor amenaza cuando hay mejor relación calidad-precio, costes más bajos, o procedencia de industrias muy rentables.
• Proveedores (poder negociador de los proveedores): Proveedores poderosos capturan mayor parte del valor: subida de precios, restringen calidad y servicios, transfieren costes a participantes.
• Competidores de la industria (rivalidad entre competidores): Número de competidores y equilibrio, ritmo de crecimiento, barreras de movilidad y salida, diferenciación de productos.

Objetivo: Obtener un grado de atractivo de la industria para obtener rentas superiores (aprovechar oportunidades y evitar amenazas).

Limitaciones y Extensiones del Modelo

1. Exceso de importancia a la estructura industrial (recursos y capacidades para afrontar mejor la presión y entender su rentabilidad).
2. Agentes de frontera (agentes influyentes en la industria y su atractivo. Agentes relevantes: gobierno, organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, etc.).
3. Productos complementarios (aumentan el valor percibido por el cliente y aumentan el poder de mercado).
4. Dinámica de la industria (factores externos: no dependen de los competidores; factores internos: actuación de los competidores).
5. Industrias hipercompetitivas (cambios acelerados e intensos, crecimiento exponencial e incertidumbre, oportunidades de éxito, flexibilidad e innovación).

Diamante de Porter

(Hoteles)

• Estrategia, estructura y rivalidad de empresas: Competidores nacionales fuertes, rivalidad competitiva interna que impulsa la mejora continua.
• Condiciones de la demanda: Características de los compradores: informados y exigentes. Innovar y mejorar bajo presión para mejorar continuamente la ventaja competitiva.
• Sectores afines y auxiliares: Afines: colaboraciones. Auxiliares: proveedores competitivos y afines. Presencia de industria de apoyo: proveedores de materias primas, fabricantes de componentes, etc.
• Condiciones de los factores: Factores de producción relevantes y recursos de un país: trabajo, recursos naturales, etc., que sean escasos y difíciles de imitar. Inversión sostenida para crearlos.

Objetivo: Analizar cómo influye la pertenencia a un país y a la industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

Ética

Fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los agentes sociales.

Agentes influyentes (relaciones con stakeholders, estrategia empresarial: decisiones, gestión ordinaria de la empresa).

• Ética mínima (evitar problemas jurídico-legales; ética y negocios no pueden ir juntos).
• Ética importante (confianza en la gestión, mayor eficacia de la empresa a largo plazo, ahorro de costes y problemas).
• Ética empresarial (definición de contenidos morales básicos, códigos éticos, gran relación con la RSC: comportamientos ético-directivos e informes sobre RSC).

Enfoque de la Dirección Estratégica

Descubrir las razones del éxito o fracaso de las empresas en un contexto global.

• Enfoque racional (formulación de estrategias, estrategias deliberadas, búsqueda de estrategias, proceso de dirección estratégica, revolución). Ventajas: facilita el análisis, la comprensión, la evaluación y la participación, y genera mejores resultados.
• Enfoque integrador.
• Enfoque organizativo (implantación de estrategias, estrategias emergentes, análisis de decisiones, toma de decisiones, evolución). El proceso no es tan formal (racional) y no garantiza el éxito de la estrategia.

Método de los Escenarios

Percibir la situación de la empresa en un futuro (escenario general y escenario específico). Importante para el éxito de futuras estrategias.

Problema: gran incertidumbre que dificulta el análisis. Entornos estables (técnicas de previsión) y entornos turbulentos (técnicas prospectivas).

Descripción cualitativa (descripción de circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro).

Elementos: pensar en variables relevantes, interrelaciones, etc.; mejor análisis de la evolución del entorno; facilita la definición de estrategias empresariales; prepara a la empresa para responder de forma rápida y flexible; analiza la dinámica de escenarios.

Método Delphi

Obtener información cualitativa y precisa acerca del futuro a través de las opiniones de un grupo de expertos. Es un método auxiliar para crear escenarios. Ventajas: carácter participativo y riqueza de detalles. Inconvenientes: limitaciones y difícil de gestionar.

Segmentación de la Industria

Áreas competitivas más pequeñas, análisis por segmentos.

Modelo clásico (segmentación de mercado: segmentación por característica del producto o de los clientes. Atractivo del segmento: demanda).

Grupos estratégicos (conjunto de empresas en un sector industrial con comportamiento similar en dimensiones estratégicas: línea de productos, calidad, estructura de costes). Etapas del análisis: identificación de dimensiones estratégicas, elaboración de mapas de grupos estratégicos, análisis del grupo como entorno competitivo.

Análisis DAFO

Ventajas: visión global de la empresa y su entorno, popular y sencillo. Inconvenientes: estático, no se integra, no identifica la mejor estrategia, general.

Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades. Acciones: corregir, afrontar, mantener, aprovechar.

Rutinas Organizativas

Modelos regulares y predecibles de actividades que están formadas por una secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

Cadena de Valor

Detectar posibles fuentes de ventaja competitiva. Pueden provenir de:

• Actividad primaria.
• Interrelaciones (eslabones): conseguir optimización y coordinación. Tipos: horizontales (interrelaciones entre actividades de la cadena de valor) y verticales (interrelaciones entre actividades del sistema de valor).